雷軍v
作為領導者你一定要把你所關注的事情的每個細節拎出來，或者在你的隊伍中形成這種文化，你的事情才能做得好。用柳傳誌的話說就是比誰夯得實，夯實了哪怕晚走半步也能贏。
背景：
1998年10月，29歲的“技術帶頭人”雷軍被當時的金山董事長求伯君破格提拔為金山總經理，上任時，雷軍許下諾言：5年內把金山的管理做成村裏（中關村）最好的！
新官上任三把火，雷軍燒起的第一把火就是統一服裝。“我發現90年代後期時大家覺得管理好就是西服革履，於是我就給所有人一人買一套西服，都是純色，配上白襯衣，皮鞋也擦幹淨了，100多人出來都很整齊。”這把火看起來很微不足道，但卻發揮了很積極的作用。從內部看，服裝的統一實現了文化的統一，服裝對所有員工形成了這樣的心理暗示：我們是充滿激情的團隊，與工作無關的事情我們都要拋開，全身心地投入到工作中來。從外界看，西裝革履慢慢成為了雷軍和他的金山團隊的標誌，這種統一的形象對金山團隊起到了很好的宣傳作用。
熟悉雷軍的人都會注意到，無論什麼時候，雷軍的襯衣總是非常平整，皮鞋也永遠一塵不染，他做起事來，事無巨細，總能發現很多別人忽略的細節。
雷軍甚至連最基本的請客都做了細分，提出了一個“四步請客法”：“要把一個客人請到一定要花四次的時間：第一步，你要提前一周至兩周跟客人打電話說明情況；第二步，要提前一周給客人寄請柬或發傳真；第三步，要提前一天跟客人做確認；第四步，離開會時間還有半小時時，要再給客人打電話確認。這樣，一般客人都會到，如果他不到的話，那他就欠你天大的人情，下次你打一次電話他就一定會來。”
細節決定成敗，雷軍認為，細節做好了，那麼事也就做成了。“會前，當你請100個人時隻擺80個凳子，這就確保所有的位置都能坐滿，免得剛開始前幾排都空著，不好看；會後，你要總結，要查看一下每個人的簽到率，每回都請10個人結果隻到了6個人，這就說明了工作有問題，需要改進。無數個細節做完以後，你就能確保最後整個會議的質量。”在一次媒體采訪中，雷軍以請客這樣的小事為例，強調了細節的魅力。
在金山員工眼中，雷軍的目光十分銳利，他會看似不經意地快速從員工身邊走過，又折回來，提醒說，“你那個機箱蓋怎麼是裸體的。”外人看來，雷軍這些事無巨細的做法讓自己和旁人都很不自在，隻有雷軍清楚，正是這種對細節的關注讓金山渡過了一次次致命的危機。
2003年，“非典”肆虐，人人自危，整個消費市場極度低迷，“450人每個月花一千萬元，又沒有錢賺，4個月就完蛋了！”金山麵臨著極大的資金壓力，雷軍毅然決定，對成本進行嚴格控製，一方麵，他安排一些員工放假，另一方麵，他取消了一係列不必要的報銷，包括電話費、出租車費和請客吃飯費等等。同時，他努力建立起全員的成本意識，告訴所有人，“省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當於賺三塊錢”。在他的控製下，“非典”的影響隻持續了兩個月，終於沒給金山帶來可怕的殺傷力。
“控製成本的要領就是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花，要從每件小事做起。”雷軍對此有很多經驗，“我們可以租用便宜的辦公室，但這並不意味著我們的辦公室會非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。”“很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷方麵非常大方，但這種風氣一旦養成，很難改善，人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給予更好的報酬或者更多的股票等，不應該在管理上放鬆。”
雷軍認為領導者的藝術就是注意整體、關注細節。就是要看清大的框架，還要把細節做好。“任何事情都是由細節構成，細節做好了，事情自然就做好了。”
點評：
秉持著“幹大事不拘小節”的理念，很多人對“細節”總是不屑一顧，或者主觀忽視、或者視而不見，殊不知，正是小事和瑣碎的事構成了“大事”。正如老子所說：“天下大事必作於細。”隻有從細微入手，把小事做精，把細節運用好，方能以小事成就大事，以細節成就完美。
海爾總裁張瑞敏先生表示：把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。其實，把細節做好並不簡單，首先，管理者要以身作則，對細節給予足夠的重視，但是，隻靠管理者的一雙眼睛，細節是很難全麵顧及到的，所以，管理者還需要建立起細節管理機製，以標準和流程來關注細節，另外，在實際運營中，新的細節問題會不斷湧現，所以，還需要管理者建立起順暢的溝通和反饋機製，及時發現，及時解決。