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有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的管理者都能做到有效授權。【比奇中文網首發www.biqi.me】企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方式、權限大小、極權內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
複星集團是一家專業化的中國多產業控股公司，創建於1994年，是中國最大的民營控股企業集團之一，擁有醫藥、房地產開發、鋼鐵及零售業務投資這四個具有競爭優勢和增長潛力的主導產業板塊。此外，還戰略性投資了其他行業業務，包括金礦開采及金融服務。複星集團創建時擁有一個異常年輕的團隊，最年長的是浙江東陽的郭廣昌，他當時也不過38歲，最年輕的談劍隻有35歲，其他都在36～37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創造了近百億淨資產的神話，成為中國民營企業三甲。
在複星，團隊管理不隻是原則，更是一門具體的操作藝術。有些企業的集體領導的決策結果往往是最不熟悉情況的人在作決策，專業化的意見總是無法得到及時采納。複星的團隊管理不一樣，團隊管理是有分工授權的，決策權下放給了最專業的人士，使得團隊決策都是由團隊裏智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實現了決策的科學性。這就是複星失敗的概率很小的重要原因，也是“複星係”茁壯成長的根源所在。
複星董事會有七人，對於房地產三人是內行，四人是外行。若一人一票，決策某塊已經專業人員鑒定過的地，投票結果可能是4：3，有四人投反對票，最後結果表現為在這次決策上尊重了非專業人士的意見，實際上就是決策不明了。而複星實施的是團隊決策機製，同樣一塊地，四個非專業人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由；再由三位專業人士中的兩人回答這些疑問，並反思自己在做決策時，是否考慮到了這四個人所提的意見，自己采取了什麼對策；最後再由一把手拍板。在複星的團隊決策機製中，專業人士和一把手的權重比較大，采納的是最專業那部分人的意見，形成1+1>2的效果。
複星的授權跟國企不同，國企授權非常多，內容是規定可以幹哪些事，而在複星，隻規定不許幹哪些事，其他的自己把握，隻要不越“紅線”就可以。複星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權：集團公司嚴格界定子公司應做什麼，必須做什麼，同時監督好子公司，把該下放的權力授給它；第二層意思，領導層要學會分權，避免把權握在一個人的手裏；第三層意思，經營上的放權和加強監控調節能力是互為因果的，一般要先有監控體係，再有放權機製。
管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術。管理已經被帶入一個全新的時代——管理者必須學會授權，從自己解決問題，到引導、激勵員工解決問題。在授權的同時，適度地進行監管也是一種藝術。
給下屬自由發揮的空間
讓員工擁有自己的頭腦，其前提是你必須充分相信和認可他們。你給予他們的自由度越大，他們做出的事情就越成功。當你真誠地信任員工時，如果他們對你安排的某一工作確實無法勝任，他們會主動說出並要求另換一個更合適的工作，這實際上是對你的一種負責，這比勉強答應但最後將事情弄得一團糟更加誠實而有責任感。
浙商認為，作為領導者，必須讓員工安排自己的工作，不要任何事情都親自過問，允許員工犯錯，鼓勵員工敢於冒險。
在康耐服務了十多年之久的康耐集團設計中心主任沙民生認為，自己留在康耐的原因就是康耐給了他施展能力的舞台和實現自我價值的平台。“我的用人標準十分明確，你有多大的本領就給你多大施展能力的舞台。”康耐集團董事長鄭秀康說。
在橫店集團，徐文榮的辦法是上任就委以重任，而不是需要一段較長時間的考察。他認為，人家來了就是要幹一番事業，你可以先給他一個舞台，讓他把真本領表現出來，幹好了是企業的成功，真不行再把他撤下來也不遲。如果一個領導者左觀察右考慮，猶猶豫豫，對人家不放心，就很難留住人才。正是因為徐文榮大膽啟用人才，許多人才在橫店集團充分展示自己的才幹，創造出了很好的業績。這樣的結果是雙贏的，人才滿意了，橫店也發展了。
此外，傳化集團的徐冠巨也認為，既然給人才提供了發展的平台，就不要老是猜疑對方，一定要充分授權，用人不疑，讓人才發揮自身的實力。浙江絲綢工學院教授李盈善後來加盟了傳化集團。談起對徐總的感觸，他這樣說：“他最大的特點是實實在在，尊重知識、尊重人才，對人才是大膽放手，用人不疑。大家都知道化工產品的產品配方和產品工藝是一個化工企業核心中的核心，至關重要。現在他這個企業的上百種產品有上百種工藝配方，而他始終把這個任務交給我。據我所知，像這種工作，其他單位都是由老板的親屬來掌管的，對於這件事我非常感動。”結果，李盈善教授在傳化做出了相當大的貢獻，而這正是徐冠巨所希望的。