有些領導也許喜歡在工作上大包大攬，他希望每件事情經過他的努力，都能很圓滿地完成，得到上司、同事和下屬的認可。這種事事求全的願望雖然是好的，但卻常常收不到好的效果。
“從去年開始，新光集團就開始實施企業的能力重塑和戰略調整。”新光集團高級戰略顧問栗玉仕說。在栗玉仕的“顧問”下，2008年，新光集團創造了一整套控股公司的管理體製和運行模式。這套管理模式的核心內容，是使新光控股集團從“緊密控製型管理”向“服務型管理”過渡，以服務促進管理，提高下屬公司效益。“主要是更多地放權給各業務單元和子公司的負責人（職業經理人），讓他們獲得更大的自主權，而集團公司則在財務、經營、人力資源上對他們進行考核和管控。”栗玉仕解釋說。
一個人的能力是有限的，就算每天拚死拚活去努力，事實上，部門內大大小小各個方麵也總有照顧不周的。而且，長此以往，企業內部的許多人也會對領導的這種做法滋生意見和不良情緒，他們會感到自己在部門內形同虛設，毫無意義，而對你的獨裁耿耿於懷，認為你是一個權力欲極強的人。對此，浙商的做法是，授權給下屬，給下屬自由發揮的空間。
合理授權，防止越權
“獨木難成林”、“眾人拾柴火焰高”，如果管理者死把權柄不放，事業隻能越做越小。合理授權是駕馭屬下的關鍵，成功的管理者懂得“越放權，自己手中的權力越大”這一道理。一個有手腕的管理者應該清楚地知道哪些事情是可以授權的，也知道怎樣合理授權。浙商更為高明，他們不僅知道如何合理授權，更知道如何防止越權現象的發生。
一般情況下，下屬的越權有三種：一是由於對其職責範圍不甚明了，或是寫在紙上的就明確，在實踐中就糊塗，因而無意識地、不自覺地越權；二是由於對上級管理者有成見，或為了顯示個人才能而有意識地、不正當地越權；三是在非常情況下的越權。浙商根據不同的越權情況，采取一下三種不同的方法：
(1)明確職責範圍
權力是適應職務、責任而產生的。職務，是指管理人員一定的職位及由此產生的職能責任，是行使權力所需要承擔的後果。有怎樣大的職務，就有怎樣大的權力，就承擔怎樣大的責任。職、權、責三者保持一致是管理者工作的一個重要原則。被人越權是有責無權。因此，隻有職、權、責三者相統一，真正克服有責有職無權、有責無權無職有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現象，才能防止越權現象，這就必須明確職責範圍。
明確職責範圍，不能僅停留在文件規定上，甚至把文字貼在牆上，而要研究出若幹辦法，製定實施的具體細則，根據已有的經驗，定位、定人、定責、定標、定權。除了規定常規決策、指揮、組織、管理等工作的分工之外，還要明確可能出現的非常規問題由誰來負責處理。防止出現對有些問題和臨時發生的事情誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的現象。
上下級的管理工作，正職與副職的工作，特別是基層管理者與其下屬的工作，有些不是那麼涇渭分明的，這就更需要明確職責範圍，力求做到各司其職，各持其權，各負其責。
(2)進行一級管理一級的教育
管理者除了對下屬明確職、權、責的範圍外，還要對下屬進行分級管理原則的教育。分級管理就是分層管理，這是事物發展的客觀要求，任何事物都作為一個係統而存在，都具有層次結構，它的發展與變化都是有一定規律的，係統之間能否有效地運轉是由層次性決定的，同一層次的諸係統的功能聯係須由各級係統之間自主地進行。隻有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才能提交上一層次的係統來解決。這是分級管理的理論依據。
(3)為下屬排憂解難
管理者在決策的基礎上，在給下級部署任務、提出要求的同時，應該深入基層，為下屬完成任務創造其必要的條件。上級領導者要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決工作中他們自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，可以防止或減少下屬由於來不及請示而出現的越權現象。如果不深入基層，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就隻會助長下屬先斬後奏、幹了再說的越權行為。
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