“我堅信中國管理模式一定能在全球崛起，而且這件事情很偉大。如果說你能把個人事業和國家責任結合起來，人生的意義會更大。”——徐少春
哲學治理
《中外管理》：這麼長的轉型過程中，作為掌舵者，曾經遇到過的重大問題是什麼？
徐少春：轉型比較艱難，為此公司在人才戰略上也做了很多改變。我們找了很多外部的人進來。
但現在看來，其實更重要的是要形成統一的思想和方法論。引進看起來是靈丹妙藥，因為速度快，但這對公司打造一個有執行力的戰鬥集體並不見得是最佳方法。形成統一的思想並貫徹執行，不是通過引進一兩個人就可以解決的。
《中外管理》：如何才能形成統一的思想？
徐少春：我現在特別強調每個人都要學哲學，要不斷追問：為什麼我們在公司中會遇到這種困難？根源在哪裏？我覺得中外企業最大的區別就是，我們在方法論建設上比較缺乏，或者說做得不夠。
堅持就是勝利
《中外管理》：如果把金蝶向服務的轉型寫成一本書，最吸引讀者的會是什麼？
徐少春：一個是這裏麵的戰略思想，另外是人才戰略執行過程中的各種演進和變化，思想的交鋒。因為我們這個公司是一個高度依賴人的知識型公司，透過一些劇烈思想的變革和碰撞，才能夠把這麼大的戰略轉折落實成功。
《中外管理》：現在從產品向服務轉型已經是一個大的趨勢，很多企業也都在喊。金蝶轉型的獨特之處是什麼？
徐少春：金蝶不同的地方在於，很大程度上賣的是思想、觀念、方法，軟件隻不過是一個載體。
我最終要透過金蝶的服務輸出思想。思想從哪裏來？就是要從智庫裏麵來，我們正在做，智庫裏記載了那些標杆型企業的管理思想。我在向客戶提供服務時，可以很快從這個知識庫裏麵找到相應的知識，向成千上萬的企業提供管理服務。
我想，這將成為我們向服務轉型最重要的支撐，也是中國最需要的。過去我們完全依賴國外，但因為巨大的文化思想差異，其實隻有中國人才能把中國自己的事情理解透、實踐好。彼得·杜拉克也講過：中國的事情還得要靠中國人自己去做。
從2007年開始，我們定位就很清楚——“金蝶，企業管理專家”，這就是我要轉型對客戶的承諾和標誌。如果這個做到了，那麼我的轉型就成功了。
《中外管理》：金蝶好像一直在挑戰一種極限，比如：作為一個軟件公司，卻去成立谘詢部；作為一個企業家，去跨界討論中國管理模式的話題——而且居然都能堅持下來。
徐少春：我這個人過去最大的成功就是變，一直求新，但這也產生了負麵作用，很多東西總是在調整、變化。也是因為這個教訓，讓我對中國管理模式有更高的堅持。最近重讀毛澤東著作《論持久戰》，我得到的新體會也是“堅持就是勝利”。
早年創業時，我的理想是一定要做深圳最大的軟件公司。走出深圳後，又想做中國最大的軟件公司。但當我找到中國管理模式以後，我終於找到了終極目標。過去這麼多年，特別是2004年開始的一係列痛苦、焦慮等等，其實都是源於最根本的內心迷茫。這種迷茫導致了人員的更替，導致了組織的變化，導致了增長的瓶頸。但中國管理模式讓我感覺一下子抓到了一個重新點燃激情的事情。我堅信中國管理模式一定能在全球崛起！如果你能把個人事業和國家責任結合起來，人生的意義會更大。
責任編輯：楊光