時至今日，再也沒有哪個HR總監會輕易否認自己的“戰略合作夥伴”角色。當然，他首先得知道企業的戰略是什麼。作為康明斯(中國)投資有限公司東亞區的人力資源總監，何奕覺得這樣的問題有點小兒科。不過他一點都不否認兩者的關係：“康明斯中國今年的銷售目標是25億元，而2014年的目標是60億美元。而康明斯的人力資源，自然要服務於這個業務發展目標。”
要服務還是要戰略？
對於業界反複討論的服務與戰略的關係，何奕從來不覺得二者是矛盾的。並且，他也從來不認為人力資源的角色是HR自己定位的。“這項工作首先就是一個服務角色，而不能說人力資源處在一個企業戰略的位置上，服務就變得不重要了。兩者是相輔相承的。在康明斯，人力資源工作貫穿於企業戰略、管理和運營的始終的。”何奕說。
而HR的角色，也是處在一個動態轉換的過程中。比如：企業說要保持業務模式不變，那麼戰略就變少了，運營就多了；如果要分散管理，那麼就管理少了，服務多了；如果要集中管理，則是管理多了，服務少了。在康明斯，HR的基礎性工作依然是提供服務、提供專家性的意見。
“從來沒有為戰略而做戰略的人力資源，所有的戰略都是要通過服務來體現出來。如果連這個基本角色都沒有做好，想要成為一個優秀、專業的戰略夥伴是不現實的。”何奕直言。
那麼，人力資源如何能為企業戰略服務？在何奕看來，除了HR專業技能、知識和能力，以及對各個業務部門的了解程度，還有一個核心點就是：企業有沒有一個讓HR參與戰略的流程。
在康明斯，人力資源部有一個“組織發展評估流程”。人力資源部會在每年的年初，跟各個業務部門的總經理去談話，比如：談接班人計劃、高潛質計劃等，而這些工作不僅可以體現人力資源部的專業價值，還能將價值體現到組織的戰略中去。
用福利留人
一個讓眾多外企煩惱的問題是，近些年無論是受經濟環境的影響，還是就業觀念的影響，甚或是本土公司的發展，外企已經不是就業市場上的“香餑餑”。尤其是當外企的薪水優勢也不複存在時，以康明斯為代表的外企，看起來在人才市場上已沒什麼競爭優勢。
“現在吸引，特別是保留人才的關鍵的確不是薪水，而是福利。”何奕坦言。在康明斯，不僅會定期做薪酬調查，同時還會做福利調查。公司不僅僅簡單的把福利看成一種薪酬的補充，而是把它看成激勵人和留住人的手段。
“我們的福利也在向國企學。”何奕說。比如：戶口問題，以往外企未必會管，但近些年康明斯也會每年力爭解決四五個指標來吸引關鍵人才。再比如：員工子女的入學、入托問題，也都是康明斯福利的一部分。不過，康明斯也有固執的地方——當很多國企已在普及用車製度貨幣化時，康明斯卻依然保持著給高層派車、派司機的做法。“有人建議我改革，我堅決說‘不’。它帶來的感受是完全不一樣的。實際上，這也是一種差異化。”何奕說，“我們就是要打造這種‘人有我有，人無我還有’的福利製度。”
責任編輯：李源