“我寧願忍受做出少數錯誤決策的後果，也不願意錯過做出許多正確決策的機會”。
當Anne Mulcahy於2001年成為施樂公司首席執行官時，該公司正在破產邊緣搖搖欲墜。她帶著信心果斷投入工作(這是她職業生涯的典型特征)。但是，開始時她開始聽到一些廣泛流傳的怨言，說她的領導風格過於殺伐決斷。正如她回憶的那樣，“我得到的反饋是，在我的直言快語和身體語言的共同作用下，要不了一會兒，人們就知道了我對每一件事的立場，並且對我亦步亦趨，而且，如果我不對此采取行動，它確實會成為一個問題”。因此，Mulcahy注意傾聽。“我不再站起來發表意見，努力不去插話，盡量使人們表達自己的觀點。”
在如何確保高質量決策的問題上，Mulcahy為其他高層領導人總結出了五點建議。
培養內部批評家
我自己的管理風格在20年中可能都沒有太大改變，但我學會了對其進行彌補，彌補的方法就是打造一支能夠與我自己的某些弱點相抗衡的團隊。你需要內部批評家：那些知道你有什麼影響並有勇氣向你反饋意見的人。我很早就學會了如何培育這些批評家，而且這確實、確實非常有用。可是，這需要對不同觀點的對抗泰然處之，因此，這是一種必須培養的技能。
我開始重視這樣說話，“好吧，JohnNoel，你是怎麼想的？我需要聽一聽。”這開始證明，即使我很快就表明了自己的立場，他們仍然可以與我較真，而我也仍然可以改變主意。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見並且尊重這些意見的多樣性的情況下做出的決策，往往執行難度更大，但這些決策的質量也更好。
強迫解決選人的難題
如果你與一群不合適的人坐在會議桌旁，任何流程都無法使你獲得正確的決策。你必須首先解決選人的問題。可能你最容易犯的錯誤之一，就是在用人問題上妥協退讓。閉上眼睛說“對著活人說話總比沒人聽你說話要強”，這樣做非常容易。應對這種偏見的方法是引入一種“強迫選擇”流程。我的意思是說，你需要有一種具有約束力的流程，對一組候選人和一個職位進行強製性討論。在施樂公司，我們開發了一個人力資源管理流程，每一個工作崗位需要有3個候選人競爭。
我們還建立了一種小組評估流程，它可以幫助我們避免我稱之為“懶人決策”的弊病，這是一種反對認真比較的偏見，這種偏見可能忽視我們團隊的有效性。你需要尋找那些能夠在勇氣與學識之間取得困難平衡的人——這些人在自己的信念上富有膽識，而且知道何時應該強硬，但是，他們也善於傾聽，並能從諫如流。這是一種除了其他技能以外最重要的領導力特質。
不過，你要做到這一點，就需要設定一個選擇範圍。一旦你這樣做，就必須確保你清楚自己的用人標準，知道什麼樣的人是一流人才，而且，你需要使自己負起責任，以一種非常誠懇的方式，就這一問題展開對話。
強迫解決選擇研發項目的難題
決策規則之一應該是，永遠不要單獨評估研發項目。你始終應該在研發項目組合的背景中對它們進行決策，需要有一個“這個項目比那個項目更好嗎？”的對話。