提供服務比產品本身更賺錢，但同時也更為複雜。但美妙的前景是，已經有很多優秀的企業從中獲益豐厚。
製造公司要從服務業務中獲取利潤，並非易事。
我們來看一家大型科技公司的例子，該公司在醫療設備、信息技術、汽車裝備和運輸係統領域居於全球領先地位。早在2003年，該公司旗下銷售收入達50億歐元的信息技術事業部就意識到，自己的產品日益同質化，淨利潤率僅為3％到4％。相比之下，它提供的安裝和培訓等與產品相關服務的淨利潤率卻要高出一倍。因此，該部門決定斥巨資發展為大客戶服務的能力。管理人員估計，這種定製化服務的利潤率很快會達到15％。
然而，管理人員的估計與實際結果相差甚遠。2005年，該部門報告的淨利潤率為－10％以下。新服務業務虧損嚴重，僅此一年給整個集團造成的損失就高達2.6億歐元左右。造成巨虧的原因主要有以下幾點：首先，後台部門提供服務所遭遇的困難大大超過公司的預期。這是因為服務非常複雜，而且每個客戶都有高度定製化的服務要求——這就意味著，公司幾乎無法借鑒它在為其他客戶服務時所獲得的經驗和知識。其次，銷售人員原來在推銷帶有基礎服務合同的產品時，都是跟目標公司中職位較低的人打交道，而這些人對價值高達數百萬歐元的解決方案合同沒有決定權。第三，有關服務的許多知識都必須從外部獲取，這就需要耗費大量的時間和資源。該公司負責服務業務的董事坦率地承認了這些問題：“我們太急於求成，其實一切都還沒準備好。”
正如上述這家公司的例子所示(該公司後來在服務業務上扭虧為盈)，許多公司未能成功的開發服務業務，都是因為它們試圖在極短的時間內實現轉型。成功的公司總是有步驟地完成轉型。一開始的時候行動比較慢，它們先確定自己已經在提供哪些簡單服務，並對這些服務收費，在激發起客戶興趣後再增加更為複雜的服務。接著，它們會將服務流程標準化，使其與製造流程一樣高效。隨著服務的複雜化，它們會確保銷售隊伍的能力跟上發展要求。最後，管理層會將關注的重點從公司的流程和結構轉向客戶問題的本質、客戶流程給公司增添新服務提供的機遇，以及公司提供這些服務所具備的新能力上來。如圖“通向工業服務利潤之路”所示，這一過程分為四個步驟(表1)。
認識你已經是一家服務公司
要開拓服務能力，公司首先要讓管理人員和客戶意識到現有服務的價值。
對於太公司來說，它們隻要比較旗下各個運營部門采取的計費方式，就能弄清目前提供的哪些服務能夠贏利。精明的公司會委派一位高管查看各業務領域的做法，找出其中未被發現的服務。在取得初步成效後，這位高管就可以著手設計前瞻性的服務戰略。這種在初期階段就指定專人負責開發服務業務的做法，能夠確保服務舉措不僅僅是單個業務部門的偶然性創意，而是成為公司整體戰略的一部分，並可以將某個業務領域的最佳實踐推廣至整個公司。
實現後台運營的工業化
製造商習慣於穩定和可控製的生產流程。當它們開展增值服務時，可能會發現定製化服務帶給它們的是一場成本奇高的噩夢。如果他們不能夠防止這種情況發生，增值服務就很難贏利。
海德堡印刷機械有限公司是德國的一家印刷設備製造商，它就遭遇了製造公司開展服務業務時可能出現的後台運營問題。其法國的客戶在維護印刷設備時有兩種方式可供選擇：一種是現收現付式(pay－as－you－go)，即每當服務技師應客戶要求提供現場服務後，海德堡公司就向客戶開票收取零部件和勞務費用；另一種是訂立全套服務合同(fulI-service-contract)，為客戶提供及時技術支持，遠程監控和預防性維護服務。公司遇到的問題是，選擇第二種服務的客戶尋求幫助的頻率常常是第一種客戶的兩倍。而且，由於第二種客戶無需為服務費用操心，海德堡公司的服務技師會更勤快地為他們更換印刷機部件，更頻繁地造訪他們，也更可能在製定上門服務計劃時過於草率，造成造訪次數無謂增多。(服務技師們往往認為公司收取的全套服務費已涵蓋了全部成本)所有這些都會侵蝕海德堡公司全套服務合同的利潤，導致這種服務方式不如現收現付方式賺錢。
公司有三種方法可以防止服務成本侵蝕服務利潤。首先他們可以基於通用的服務流程，構建靈活的服務平台，滿足客戶的不同需要。
其次，我們研究的許多成功公司都持續監控他們的服務流程成本，找出導致利潤流失的因素。