第三，成功的公司會迅速利用新技術可能帶來的流程創新。瑞典軸承製造商SKF公司通過一種安全可靠的互聯網瀏覽器，實現了遠程電子監控，幫助客戶延長其設備的使用壽命。
建立一支精通服務的銷售隊伍
如果公司準備從提供簡單的產品相關服務變為提供更加複雜的客戶解決方案，管理人員就必須重新審視銷售管理戰略了。服務銷售的周期更長，而且銷售過程往往更加複雜、更有戰略性，這就意味著客戶方通常會讓職位較高的人來做決策。
很多公司由於沒有認識到這一挑戰而陷入了困境。例如海德堡原有的銷售商談對象往往是客戶公司的采購人員或者內部維修負責人等較低級別人員，前者關注的是每個部件和每項服務的成本，而後者可能認為這些服務會威脅到自己的工作。海德堡公司需要建立一支善於和客戶公司的生產經理打交道的銷售隊伍，因為這些經理能夠看到新服務對公司總體成本削減的意義。
產品銷售人員往往極力反對這種銷售戰略的變化。他們認為，公司的傳統產品業務已經有足夠高的利潤率，而且公司在目前的產品市場仍然有增長的空間。服務業務則具有勞動密集的特點，將會占用大量的財務資源，而且如果公司沒有兌現服務承諾，可能會對產品銷售產生不利影響。
我們研究的所有成功的製造公司都花大力氣重新培訓銷售隊伍。雖然大多數成功提供服務的公司都對產品和服務銷售人員進行了一定的區分。但仍然有問題出現。
公司隻有給銷售人員以物質激勵，他們才會積極地向客戶推銷服務，而不僅僅是注重產品銷售。當產品收入遠高於服務收人時，銷售人員就更難改變他們的關注重點。為了減少服務銷售人員和產品銷售人員的衝突，法國液化空氣公司建立了一種雙積分係統：每做成一筆交易，產品和服務銷售人員將獲得相同的傭金。
最後，要向客戶銷售服務，公司需要開發一些工具，證明這些服務為客戶創造的價值，並讓客戶了解其價值。
注重客戶流程
一旦製造公司學會了以低成本、高效益的方式銷售和提供服務，它們就可以開始全麵地解決客戶的問題、優化其流程。這意味著它們要將重點從自身轉向客戶，全力關注客戶的流程、激勵機製和組織機構。
當製造公司不再局限於提供與產品相關的輔助性服務，還向客戶提供一些複雜服務時，他們就需要重新審視定價的依據和衡量成功的方式。以產品為導向的公司注重的衡量指標一般以投入要素為基礎——如設備使用小時數和銷售量。隻要他們提供的服務比較獨立，與產品相似，而且出問題的風險有限，注重這類衡量指標就沒有問題。在這種情況下，無論是公司的前台還是後台，都將服務視為產品，這就意味著投入成本是重點關注對象。
但是，如果服務更加複雜的話，公司就需要從客戶的角度出發關注如何解決問題。當公司承諾為客戶解決問題時，它承擔的風險要大得多。
一旦公司高管以解決客戶問題為中心重新界定了價值主張，他們可能很快就會發現自己缺少處理相關流程所需要的專業知識。位於匹茲堡(Pittsburgh)的工業塗料專業生產商PP G公司提出接管菲亞特(Fiat)都靈汽車廠的噴漆車間。在這項交易發生後，菲亞特將按照PPG完成的無缺陷噴氣的轎車數量，而不是自己購買的工業塗料量，向PPG支付費用。為了控製噴氣流程的結果，PPG就必須懂得噴氣機器人是如何工作的。同樣，當SKF公司開始圍繞其核心產品——軸承—開發服務時，它研究了可能導致客戶設備中的軸承發生故障的原因，然後設法獲得了有關專業知識幫助客戶控製這類故障。在過去的十年裏，SKF通過內部開發和收購，在設備狀態監測、工業密封、潤滑係統和振動分析方麵取得了世界領先地位。
向客戶提供服務，可以成為公司鎖定客戶、提高客戶轉換成本的一種有效途徑。正如法國液化空氣公司的一位管理人員所說：“我們參與客戶業務的程度越深，客戶就越容易忘記很多工作是怎麼完成的。”同時，服務是公司獲得新產品業務的一個極佳途徑。芬威克公司的管理人員告訴我們說：“每當我們不能成功地向客戶直接銷售產品，我們就提出為他們購買的競爭對手的產品提供服務。”最終，與客戶建立的服務關係，將使製造公司有機會獲得未來業務。但這種種好處不可能一夜之間就實現，本文提出的4個步驟將有助於加速這一過程，並增加公司利潤。