在諸多管理實踐中，大多數使用者並沒有對產業生命周期理論及其背後邏輯進行深刻的理解，更不用說結合我國的經濟發展水平和產業現狀靈活應用。
有家著名谘詢公司曾為國內一家知名服裝企業做戰略規劃，其中在進行產業發展階段分析時，將整體服裝行業定位為成熟期。
根據產業生命周期理論，當一個產業達到成熟期時，競爭的格局基本形成，市場容量已經達到飽和，市場增長率很低或者幾乎為零，技術和商業模式已經成熟，產業的進入壁壘比較高，平均利潤很低，沒有超額利潤，因而對產業外資本沒有很大的吸引力，新企業一般不願意進入。然而現實並非總是如此。
事實上，服裝產業包括男士正裝、商務休閑裝、休閑裝、女士正裝、休閑裝、時裝、童裝、內衣，體育裝等細分行業，每一細分行業又包括高中低三檔品牌企業。且不說以服裝產業這個整體作為分析對象得出的結論對具體運營某一細分市場的指導意義(實際上絕大多數這樣的結論是空洞而無參考價值的)，就服裝行業處於成熟期這個結論，本身與現實情況也相去甚遠：不僅不斷有新企業加入服裝的製造和生產，現有服裝企業之間也在相互的滲透，如杉杉、羅蒙和報喜鳥等正裝企業逐漸的跨入休閑男裝領域，而勁霸和七匹狼等休閑男裝企業也生產和銷售正裝甚至內衣。
可見，像上述案例這樣來使用產業生命周期理論，不僅是沒有意義的，從某種程度上來說甚至會產生誤導，讓企業作出錯誤的戰略決策。在應用中，產業生命周期理論一般要注意以下三點：
分析要具體到行業最小細分市場
許多管理者在進行產業生命周期分析時，往往把一個大的行業作為分析對象，比如前麵案例中的以整體服裝行業作為分析對象，這樣分析出來的結果往往是沒有意義的，既不能反映各細分行業的發展趨勢，也不能反映各細分行業的競爭格局，必須深入到具體的每一個細分行業，才具有現實意義。比如飲料行業發展初期，一個想做茶飲料的企業，必須以茶飲料細分行業作為分析對象，如果以整個軟飲料產業作為分析對象，由於有可口可樂和百事可樂兩大軟飲料集團在，明顯處於行業成熟期(兩大寡頭集團)，分析出來的結果一定是其他企業沒有機會，而娃哈哈、康師傅、統一、彙源、農夫山泉等優秀企業不以整個飲料行業為分析對象，而是以每一個具體細分行業作為分析對象，先後細分出了茶飲料、純淨水、果汁飲料等品類。
產業生命周期本質上是技術的生命周期
一個產業從興起到衰退的過程背後實際上是技術和產品的更迭過程，當新技術仍然屬於這個產業，則是產業的一次升級，當新技術不屬於這個行業，則舊產業逐漸衰退直至消亡，對於核心競爭力並非是技術領域的部分產業來說，它們可以長期的存在下去，隻有成熟期，沒有衰退期。
以電視產業為例，彩電取代黑白電視、液晶取代CRT的過程都算是產業內部的升級，其中黑白電視、CRT彩電和液晶電視都經曆了幼稚、成長、成熟和衰退四個過程。錄音機產業經曆幼稚、成長、成熟階段以後，隻剩下日本索尼、鬆下和愛華三個企業，當數碼播放技術興起時，MP3逐漸取代了傳統的卡帶式和CD機，錄音機產業從此消亡。可口可樂和百事可樂都可謂是百年老店，但是它們的核心競爭力並非是技術領域，而是營銷領域，因此它們可以通過營銷手段使產品保持永遠年輕，除非消費者生活方式發生變化，否則永遠不會走向衰退期。