過去，采購員需要總部確認收到貨物之後，才能領取新的采購備用金，這個時間周期會減緩采購效率；現在，采購員基本可以當天和總部完成結算，采購效率更高，供應鏈的反應速度也隨之加快了。
“此次項目最關鍵的改善是讓采購員、總部、門店的信息在一個平台上流轉，采購員可以和公司業務部門進行互動，也可以直接與銷售端的門店進行互動，加速和優化供應鏈的運作。”ERP項目管理辦公室主管張由明表示，永輝平衡了生鮮產品供給不穩定的風險，從一開始便打通生鮮采購的任督二脈。
在配送環節中，永輝將海鮮等海產品直接送往門店，其他品類送到物流配送中心統一調度。新ERP係統實施後，門店管理者可以從係統中直觀地了解采購員采購的每批貨物的品相和價格，同時可以根據過往的銷售數據的支持分析，更快速精確地下單，同時隨時了解訂單狀態。通過改善門店的配送供應鏈，永輝將最終達到張軒鬆提出的“網店合一，店購網送、網購店提”的狀態。
精細化門店管理
在永輝內部看來，生鮮產品最艱難的環節當屬門店銷售。由於生鮮本身的特性，它的拆分、銷售、殘次品的處理都非常複雜，永輝也經曆了一個從入門者到生鮮專家的過程。
張由明回憶，2006年永輝開始在內部貫徹精細化管理時，遇到一個頭疼的問題：比如，永輝采購了一頭200斤的白條豬，但出售的時候不能以整豬出售，而是按照精肉、瘦肉、肥肉、排骨等類別出售。當時永輝無法做到對分解後的生鮮商品交易進行及時追蹤，隻能采取月結方式，將進貨信息和銷售信息進行大致比對。
隨後的數年中，永輝逐步追蹤生鮮分解後的每個環節。為了減少損耗，永輝的管理方式逐步進化為根據銷售情況隨時進行理貨，比如貝類產品，其他 超市都是賣完一批再擺放一批，顧客在現有貨物中挑揀新鮮度更高的貝類；永輝的理貨員則是隨時觀察，看到有問題的貝類會及時挑揀出來，保證出售給顧客都是新鮮度很高的貝類產品。
此外，永輝將生鮮的定價權下發到門店，允許門店在一定的價格浮動區間內自主定價。現場管理中，理貨員會隨時觀察魚的活力，看到魚有些不對勁，馬上向總部提交打折申請，幾分鍾內就能從係統中獲得批複。永輝門店七大生鮮品類中的每個負責人都配備一個PDA，他們可以通過PDA隨時查詢商品的銷售信息，了解每批商品實時的盈虧狀況，根據現場情況決定是否向運營管理部提交打折銷售等申請。這一機製很好地支撐了生鮮的現場銷售處理，使得永輝每種生鮮產品的上架量不大——比如排骨一次隻會擺放5塊左右——但會隨時根據銷售情況即使補貨。
這次新ERP全麵上線後，永輝可以精確了解到全國每家門店每個生鮮品類的純利，可以看到每月每個單品的盈利狀況，如果呈現虧損，將進一步追蹤出問題的環節進行調整。在這次的調整中，永輝將實現財務端和業務端的一體化——將門店每月的人工、水電費、店租與經營狀況聯係在一起進行關聯分析。除此之外，永輝還有更多改善計劃。比如生鮮商品的追溯體係，鑒於永輝的全國直采模式，這很可能成為永輝未來的大賣點；永輝也考慮在水箱中采用物聯網手段，實時檢測水質的細微變化，降低海鮮經營的風險。
對於被投資者看好也是核心競爭力的生鮮產品，張軒鬆在永輝年度股東大會上表示他隻打50分，在精細化方麵還做得不夠，比如目前永輝的生鮮商品還是統貨銷售，沒有實現一體化管理，沒有實現分區域、分品牌銷售。在張軒鬆心目中，生鮮營銷應該是全天候供應，夜市更新鮮。目前，永輝在福建地區可以做到早6點到晚10點全天候售賣，到傍晚6點會更新一批生鮮，滿足上班族的購買海鮮需求，這種售賣模式在福建以外的區域還無法做到。