李東生：中國是一個製造業大國，但卻是一個品牌小國。中國有170多類產品是位居世界第一位的，但國際知名品牌屈指可數。對於中國製造企業來說，打造中國的品牌依然任重而道遠。而在品牌升級過程中，最難的一塊便是品牌國際化。
任何一個品牌的成長過程都是一步一步往上提升。早年的中國消費電子是模仿日本的產品，二三十年前日本品牌是絕對的霸主。但過去十年，中國品牌和韓國品牌成長很快，中國品牌的差距在縮小。中國品牌在未來三到五年肯定可以真正進入國際領先的國際品牌行列。
記者：在品牌國際化方麵，中國企業應該如何去做？
李東生：中國品牌在世界市場的競爭中，不僅要堅持產品創新，提升產品的技術含量，更要研究每個海外區域市場戰略，引入一些中高端產品，更好地滿足當地消費者與市場的需求。在品牌方麵，通過國際化的價值趨向和品牌戰略布局，不斷提升品牌價值，提升在全球市場的知名度和影響力，從中國推向世界。
TCL海外推廣有個長遠的戰略，在主要的歐洲大城市我們都已經在開始推出我們品牌廣告。比如在法國巴黎、在俄羅斯、印尼、澳洲等國家TCL都會進行品牌形象廣告的投放。
早年間，由於經費的限製，我們隻是在當地二三線的媒體資源上投放，現在我們有重點地在核心的媒體資源推出TCL的形象。由於海外銷售額不斷增長，海外營銷上的占比也將大大提升，推廣費用約占營業收入的4～5%。
記者：TCL國際業務在過去曆經起伏，成績可圈可點，可以總結出哪些經驗？現在進軍美國等發達市場，要遵循什麼樣的戰略原則？
李東生：這些年的全球化曆程，讓我們收獲了四種能力：管理能力，即建立了一個清晰的管理架構；係統能力，即一個可以協調全球資源的流程；品牌銷售和渠道的能力，這是10多年對市場精耕細作的結果；產品技術能力，雖然TCL在彩電產業轉型過程中起步稍晚，但是作為一個全球化企業，擁有完善成熟的產品研發體係，在後期發力過程中會遊刃有餘。
TCL國際化正在向縱深拓展，即逐步從新興市場邁向歐美發達成熟市場，逐步從“製造型”企業向“創造型”企業轉變。這種轉變需要我們從產品、渠道、品牌等方麵共同推進。
一方麵，TCL將投入更多資源改變以中低端為主的產品結構，提升產品均價，通過科技創新提升高端產品比例，讓產品具備足夠的競爭力。另一方麵，加強了解當地文化及跨文化整合能力，提升品牌美譽度。
彎道與直道
記者：TCL創新管理曾經進入哈佛商學院教學案例，可否分享一下在鼓勵和管理創新方麵的心得？
李東生：行業發展常呈現彎道和直道交替模式，猶如田徑場上的賽道，彎道為追趕者提供趕超機會，直道則為有速度、實力的企業提供舞台。彎道超車靠的是企業靈活應變與主動創新，直道競賽則需速度、效率和成本領先。兩種能力都要重視，不可偏廢。
一個企業在發展的過程中，要不斷地適應市場競爭環境的變化，根據企業的實際情況提出最適合自己的發展戰略和規劃。不斷創新，這是企業唯一不變的真理。企業的變革與創新是永無止境的，創新意味著進取，意味著動力，意味著希望。
記者：在管理海外公司和員工時，如何保證跨文化的有效領導？
李東生：要把國際業務的管理係統建立起來，組織要講規則，不要過多強調個人的因素。另外，跨國經營後真的不可能指望自己人能夠在短時間之內把這個責任擔起來，所以管理團隊要本地化，在美國的業務一定要以美國人為主，在歐洲的業務一定要以歐洲人為主。同時要做到與當地的文化融合。
記者：如何看高度互聯、社交網絡的興起對領導和管理的影響？您的領導風格會在這些技術和溝通方式變革的影響下發生變化嗎？
李東生：高度互聯為企業帶來了很多變化，比如企業和企業之間的關係邊界已模糊。人與人相互之間的交流方式也受到了社交網絡的影響，互聯網的發展以令人震驚的方式，強有力地推倒了橫亙於領導與下屬之間那堵無形的“城牆”，為領導與員工互動創設了便利通道。
互聯網、社交網絡不僅極大地拓寬了信息傳播的途徑、手段和方式，也賦予了每個員工一雙“千裏眼”和“順風耳”，而且有效地促進了不同職位員工之間的溝通交流和信息共享，促使一種“自上而下”與“自下而上”相結合的互動模式。
互聯網產生的“天窗效應”也在TCL的溝通和管理中滲透，任何一個員工的聲音，均可被便捷地直達領導層，甚至成為影響全局的重要建議之一。員工在企業中的個人價值最大程度地被實現。