“如果價值的軌跡是從產品和服務向體驗轉移的話，那麼可以肯定，價值創造必須以個體消費者為重點。”普拉哈拉德寫到。在這個變革中，用戶體驗是價值輸送的終點。
就像張瑞敏在闡述網狀化戰略時說的，千人千麵的市場決定了海爾必須網絡化。這是對線性組織最大的顛覆。當用戶需求瞬息萬變的時候，隻有距離最近的且富有活力的節點才可以最快感知且利用四通八達的觸角，從全球各個角落獲取滿足用戶細微需求的資源。
在網狀組織中，沒有所謂唯一的大腦，更沒有一個可以提前規劃的網絡走勢圖。用戶的需求在哪裏，網絡就應該抵達哪裏。組織正如羅蘭·巴特對文本的期待那樣，不再是一層麵紗，而是一個動態變化的過程。不再走向“確定性結構”和“規則”，而是不確定的和多元化的。
組織的零度
網狀組織有多大完全取決於節點的能力，用解構主義學者德裏達的話來說，就是“延異”能力。組織更像一個廣義的文本，應該保持羅蘭·巴特般的零度熱情。作者（領導者）要讓自己完全消失，從而賦予字詞獨立的品質，也就是讓每一個節點充分活躍起來。
保持零度並非要組織冷冰冰的，而是要把整體功能讓位於節點功能。在傳統管理中，組織總是要突破產權的阻力，掌控絕大多數生產資源。如今，“掌控”換成了“獲取”或者“整合”。
比如，海爾的自主經營體就是行使小微公司的職能，而不僅僅是把自己當作公司機器上的一個螺絲釘，自始至終都在等待一個自上至下的行動指令。
節點因為活躍而衍生出來的新網絡，則可以看作是網狀組織的“腳注”，整個網狀組織就是一個超文本，其完成要依賴於“讀者”，即用戶和供應商等外部資源的生產。
海爾作為超文本，在“腳注”不斷生成的過程中，節點的分布是非平衡的，也就是說內外部資源分布不均。網絡讓企業內部協同和外部協同的成本都有所下降，但外部協同成本的下降速度更快。
在海爾會經常聽到自主經營體需要的外部資源並非直接獲取，而是由其對接的外部資源介紹而來，最後通過契約的方式把各個節點連接在一起，形成利益共同體。
以人為索引
1955年，一位美國圖書管理員研發出了一個可以根據論文引文進行索引的信息係統。引文索引不但可以跟蹤都有誰引用了自己的文章，還可以通過引用頻率知道該文章的熱度如何。
數字思想家凱文·凱利認為可以將引文索引看作一種腳注係統。“如果你把每頁參考目錄看作正文的腳注，那麼一份引文索引就把你引向腳注，然後允許你找出腳注的腳注。”這就是前文所說的“超文本”。
在網狀組織中，激活個人的最直接方法就是將其作為索引。
普拉哈拉德認為“N=1，R=G”的變革法則要求企業不但重新梳理和消費者之間的關係，還必須將每位員工作為獨立的個體來對待，並根據個人的能力特點在全球性團隊中流動。
作為節點的最小單位，隻有個體活躍起來，內接高單，外找高人，網狀組織才能真正具有超文本特性。在海爾的變革中，“以人為索引”被作為自主經營體的核算體係，並進一步實踐針對每個人的按單預酬，按照每個人的“單”的價值事先鎖定薪酬。
為了獲取高單高酬，個體就必須用CEO的標準要求自己，了解用戶，了解資源在哪裏，了解如何實現資源與用戶的對接。
互聯網時代裏，企業呈現出了巴特式文本特質，去中心化、開放性、可寫性，並映射出了納爾遜的超文本思路。這種轉變基於兩點：價值的基礎是消費者獨特而個性化的體驗；沒有任何一家企業可以滿足某一具體消費者在某一具體時刻的體驗。因此，企業一定要具備兩種基本能力，與消費者共創價值的能力和全球獲取資源而非擁有資源的能力。
其實，超文本特性並非網狀組織獨有。日本管理學者野中鬱次郎將金字塔組織和任務團隊的互補結構也稱為超文本。事實上，這隻能是半個超文本，因為其文本是半開放性的，且金字塔主體難以撼動。