中國車企的現金流挑戰
專欄
作者：徐滬初
經濟良性循環和發展的基礎是供需平衡。任何供需之間的不平衡，特別是供大於需時，整個經濟就會出現很多問題，明顯地體現在現金流上。中國汽車企業從之前的高速發展進入低速增長，如何管理現金流是汽車企業持續發展的重要課題之一。
在討論中國汽車現金流管理的挑戰時，要從經銷商、廠商和供應商三個角度出發。這三方之間既相互獨立，又互相聯係。
從經銷商的角度，現在需求在下降，和當初過於樂觀的預期有很大差距，矛盾在2012年爆發出來，導致經銷商庫存顯著增加、銷量下降、價格下調。經銷商的現金流受到了很大影響，庫存占壓，新資金投入無法回籠，利潤增長無法實現。中國的經銷商和國外不大一樣，其他新業務的開展沒有跟上，過分依賴於新車銷售，而市場萎縮、庫存增加、價格下跌更是雪上加霜。
從生產廠家的角度，除日常采購外，在現金流方麵有三塊比較大的支出，新產品開發、產能建設和對外投資並購。前兩年在市場比較樂觀的情況下，廠商在這幾方麵進行了很多投資，因此在當下的市場環境中現金流將麵臨很多問題，這些問題對於一些現在銷量還比較大的廠家來說影響並不是太大，但是對那些本身銷量就不理想的企業來說，打擊非常大，影響非常嚴重。
從供應商的角度，影響來自於三個方麵，一是廠家采購價格越壓越低；二是付款周期越來越長；三是廠家要求供應商開發新產品的要求越來越高，這三方麵加起來使得供應商麵臨很大的資金壓力。這不僅是針對國內供應商來說，對一些國際比較知名的供應商亦是如此，隨著市場的萎縮，汽車消費進入微增長，它們也同樣麵臨這樣的資金問題。
豐田、大眾這些國際一流品牌相比於國內本土的汽車企業做得好，其中有兩個核心方麵值得借鑒。
一是能夠真正與合作夥伴形成利益共同體的關係，而不僅僅是買賣關係。豐田與上遊的供應商和下遊的經銷商之間形成了一種非常密切的關係，它們經常互相參股，幫助供應商共同開發，降低成本，提高產品競爭力；對於經銷商，它會采取非常精細的管理方式，幫助經銷商提升競爭力，吸引客戶，提升銷量，增加服務能力等等。而國內很多企業的目的是利益最大化，銷量本身並不大卻發展了很多渠道進行銷售，在產品本來競爭力就不強的情況下，就導致了經銷商內部互相競爭，根本無法實現利益共同體的良好關係。
二是采取相對謹慎的投資策略。經營比較好的企業往往隻進行必要的投資，而且是與核心業務密切相關的投資，而不像國內很多企業哪裏有機會就往哪裏投，就是一種非常短視和投機的商業行為。例如大眾汽車日前宣布在2016年之前將投資98億歐元在中國市場，投資圍繞大眾汽車的核心業務展開，包括開發新產品和建設新生產基地，同時在發動機和變速箱方麵做進一步的投資。
中國企業一直以來都是先考慮做大，然後再考慮做強，這是個很大的問題。如果要提升企業的現金流管理水平，首先企業要對未來的發展戰略有一個清晰的梳理和再確認，明確自己的市場定位和核心能力，然後基於自己的核心能力來製定發展戰略、布局資源，這是關鍵。讓我們來看看國內兩家比較知名且具代表性的汽車企業——奇瑞和比亞迪。
奇瑞的目標是一個綜合性的汽車集團，但公司的產品線太廣，資金壓力比較大。產品線太廣就意味著需要在不同產品線領域當中和不同的競爭對手展開競爭，這對奇瑞提升自身的核心能力不一定有幫助。奇瑞已經意識到問題，正在進行調整和收緊。另外對於奇瑞來說，它和經銷商之間的關係也需要提高，它之前采取的分品牌、分渠道銷售策略，其實妨礙了很多經銷商的積極性，這就需要奇瑞在調整整個市場策略的同時，能夠管理好和經銷商之間的關係，樹立他們的信心，這也是比較重要的。
對比亞迪來說，它的核心應該是真正回歸到自己的核心能力——新能源汽車上，在資金和產品研發上都朝著這個核心方向努力，建立起比亞迪在新能源汽車行業的老大地位，從而吸引投資者來為比亞迪添磚加瓦。遺憾的是，在這個核心領域當中，比亞迪的核心能力尚未有效建立起來，消費者不認可，投資者不相信，體現在市場上的結果就是銷售下滑。所以車企要找準核心能力和市場定位，才能增加產品的競爭力以及對經銷商的吸引力，提升銷量，改善現金流，這是一個良性循環的問題。
現金流管理的目的是為了實現企業的發展戰略和提升自身的運營能力，不同的企業戰略對現金流管理的要求也是不一樣的。現金流管理的挑戰從本質上來看其實就是企業發展戰略的挑戰，隻有製定科學的發展戰略才能從根本上做好現金流的管理。