用製度鼓勵創新
高管商學院
作者：俞永福
互聯網圈流行講“創新”。要具有持久的創新力，除了人，還得靠製度。
首先，要讓大家敢說話。創新意味著改變，甚至顛覆，所以創新首先要打破傳統，強調平等。
在UC，我們倡導“無總文化”。大家平時可以叫我永福或班長，但絕不允許叫“俞總”。雖然我們已經有接近1500名員工的規模，但沒有一個房間會掛董事長、CEO、副總裁的牌子，避免強化等級。在UC，誰找永福，敲門進來就行。
創新的前提是敢於拒絕領導的需求。幾年前，我曾經給產品部門的同事提過一個建議。那時炒股很火，我就建議是不是可以做一個插件，讓UC瀏覽器看股票更方便些。結果，產品同事做完用戶調研之後告訴我說：永福，這種需求不足1%，所以你的需求要排隊。這時我作為C E O當然可以說不行，我要插隊。但要讓產品部門有勇氣以“非緊缺需求”回絕我，因為他們是產品上的“一號位”。
其次，鼓勵創新應該體現在企業的決策機製中。要在不同專業領域設立一號位，讓業務上最專業、站在最前線的人去做決策。其他人可以補位，但不能越位。原因很簡單，在各自的領域，我們都用了最多的時間去思考，即使犯錯誤，學費也要交給“一號位”。如此以來，避免了外行管內行，大家既有充分的討論，又有明確的決策。
另外，除了創新環境的建立，給創新提供動力的激勵措施也非常重要。創新動力來自於兩個方麵：用戶和員工。用戶對原有產品有不滿意的地方，企業通過創新滿足用戶需求最終贏得用戶，這就形成了一個良性循環。在UC，我們每天會把客服部門彙總的用戶報告發給各個Team的Leader，目的就是提醒大家用戶還有不滿意的地方。另一方麵，一個有夢想要做不一樣的東西的人，一定是動力充足的。如何讓員工能夠更主動、更積極地去創新？關鍵在於公司有沒有一個被大家所認同的目標和夢想。
最後，在建立員工考核、獎勵製度時，要注意平衡過程與結果。現實中，隻有少數創新會產生特別矚目的結果，所以不能太“結果論”。有些創新雖然失敗了，但並不意味著過程就沒有價值。況且越大的創新越需要時間，企業的投入一定要堅決，絕不能半途而廢。