末位淘汰製考核辦法利弊之分析
績效·薪酬
作者：畢榮
為調動廣大管理幹部的工作積極性，促使廣大幹部轉變工作作風，提高工作質量，經礦黨政委研究決定，製定出台了末位淘汰製的中層管理人員考核辦法。從2000年以來，這一考核辦法的實施對轉變幹部觀念、增強競爭意識、強化工作責任感，提高工作質量和效率，密切幹群關係，起到了一定的積極作用，但是其中對於考核結果的評定和處理部分過於猛烈，這些嚴厲的處罰措施，如同一劑猛藥，在強有力地治理了當時幹部隊伍的同時也留下了嚴重的後遺症。在隨後的幾年中，若幹名幹部不幸成為了該考核製度的犧牲品，極大地挫傷了被免職幹部的工作積極性，致使其中的幾位人員調離了我企業到其它公司謀職。
隨著煤炭市場形勢的好轉和企業效益的回升，人才在市場競爭中的地位日益凸顯，該製度逐漸暴露出了明顯的弊端所在。
對於免職幹部本人：僅憑一次或某一項的考核分數，就斷定某一位幹部的領導水平和工作能力，有失客觀公允，它粗暴地否定了免職幹部的工作成績，並直接剝奪了其改進方法、彌補過失的機會，扼殺了其努力進取的工作熱情，很可能因此而斷送一位極具潛能的管理幹部的職業生涯，並從中折射出企業缺乏人性化的管理製度，在同業中形成負麵影響，從而為同行業的競爭對手所利用大做文章；而且這種過於嚴厲的處罰措施極易被某些與領導矛盾較深的員工所利用，將工作上的意見不和上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”，成為某些員工發泄私憤的途徑。
對於其它在職的管理人員：在職的管理人員不會因為自己逃掉了厄運而感到慶幸，相反他們會充滿危機感，因為不一定在未來的哪一次考核中，自己就會麵臨同樣的遭遇。在這樣的擔憂中，他們會變得膽戰心驚，為求得同上、下、同級之間的關係和諧，刻意地花力氣去營造關係，在同級之間有可能形成一些利益共同體，若幹人結成同盟，在同級互評中相互包庇，為對方打高分；甚至在民意測驗中，單位領導可能會向自己的分管員工施加壓力，脅迫員工給自己打高分，在這種情況下，那些過分專注於自己的工作事務，力求創新突破的管理幹部可能會因疏於經營自己的人際關係，而在考核中處於劣勢。上述可能出現的情況都直接違背了管理幹部考核的初衷，令考核結果喪失其應有的公平、公正，同時還可能導致管理幹部層不思進取、官官相衛等不良風氣的滋生和蔓延，出現中層幹部整體素質的下降和滑坡。
對於企業：幹部一旦被免職，情況樂觀的話，可能繼續留在原企業從事其他崗位，為企業發展貢獻自己的才華，然而大多數往往會選擇調離原企業到其它公司供職，不管怎樣，都將會給企業帶來巨大的損失。
第一，量化損失。根據美國Cascio博士在其所著的《人力資源成本分析：組織行為的財務影響》一書中對人員流動成本的量化分析，員工流動總成本可以分解為四類人力資源活動或成本：替換或招聘成本、培訓成本、離職員工與替換員工的業績差異淨值、解約管理成本。
人員流動成本簡明分解表（基於Cascio模型）
如果某幹部免職後，仍然繼續留在公司從事其他崗位，人員流動成本等於前三項之和，至少在離職幹部的5-11個月工資以上；如果免職幹部離開本公司，那麼其本人給公司造成的成本損失大約為本人的6-20個月工資以上，免職幹部年度收入若按元計算，那麼內部離職的幹部成本損失約為/12×5（4.2萬元）～/12×11（9.2萬元），外部調離的幹部成本損失約為 /12×6（5萬元）～/12×20（16.7萬元）。
第二，非量化損失。除了上述可量化的損失外，還有一些不容忽視的非量化損失，比如，關鍵部門領導的流失很可能會造成企業技術、經驗和稀缺資源的流失，最終影響到企業的核心競爭力。特別是少數掌握公司核心技術和商業機密的員工，如企業副總工程師、經理助理、生產技術中心等重點業務部室管理人員，對企業所造成的損失和潛在的風險更是巨大。另外，一些核心人員的流失還有可能引起連鎖反應，不僅動搖軍心，甚至會帶走一批人才。