“10年前，我們覺得辦公室是越大越好。”21世紀公司（Century 21）特許經營銷售部資深副總裁吉姆·拉姆齊說，“現在我們采用輻射模式，下級分公司的規模不用很大，可以在更好的地點選擇一間500平方英尺左右的店麵，就像那種精品間一樣。”
“這對我們的品牌是很大轉變。我們希望更具實力、更具規模的營運商加入，由他們去主導擴張。他們可以利用現有的後勤部門、現有的標誌，還有其他方麵的東西，這對他們是很大優勢。”
專一加盟是創業，多元加盟是投資？
多元加盟業中占大頭的是餐飲服務、稅務代理和房地產公司，其中以餐飲業居首。其他一些如清下水道或清潔等服務性品牌，擴展業務範圍往往隻需增加人手或車輛，但餐飲服務的擴張必須投資鋪麵和組織管理團隊。
邁克·貝德維爾是德維爾集團（Dwyer Group）總裁兼首席運營官，旗下的特許加盟品牌包括Mr.Rooter、Glass Doctor和The Grounds Guys。他認為服務性品牌需要經營者的時刻關注，稍微放手撒把，整個品牌都會受損。“我們需要進入客戶家中服務，稍不留神就會給顧客留下壞印象。這類業務不適合采用被動式管理。”
格蘭哈根會將卡特肖和卡萊爾這兩位親力親為的經營者歸類為有機創業型多元總代理商。但他表示，很多代理商手裏的店鋪一旦超過10～20家，就會出現角色轉變。“如果他們這裏有20家店，那裏有20家店，盈虧就會變得更加重要。他們不會像單一經營者那樣追求每個分店的利潤最大化，而是要努力讓整個係統的業績提高1～2個點。有一種多元總代理商單純將加盟視為一種投資，覺得連鎖係統是個好商機。”
因此，某些規模較大的特許加盟商都是手握幾十、甚至幾百家店的專業管理公司。比如在機場和車站有300多家快餐店的HMSHost，還有經營著1100家必勝客的NPC國際集團，其年收入達6億美元。
當然也不是所有人都欣賞這種“大時代”趨勢。佛奧倫佐·布萊索林是加拿大特許加盟品牌Teriyaki Experience在美國佛羅裏達地區的區域開發商，他認為個人投入度是特許加盟企業的成功關鍵。“站在消費者角度，親自參與店內經營，並且對所從事的行業充滿熱情的經營者才能提供最好的服務，”他說，“我過去常帶女兒去麥當勞，很容易就能看出哪家店的老板隻有這一家店，哪家店的老板有10家或15家。當然，萬事總有例外。”
道克·科恩大概就屬於“例外”。這位來自德州湯波爾市的創業者現在擁有29家店，包括“絕佳美國餅幹”（Great American Cookies）、“天使冰王”（TCBY）和“椒鹽麻花卷時代”（Pretzel Times）。他從1979年開始創業，在路易斯安那州拉斐特市的一家商場裏自己做餅幹來賣。“你聽說過Dunkin甜甜圈男嗎？‘該做甜甜圈了嗎？’哈，我就是那樣。”他說，過去31年中，他收購了很多餅幹店，也賣掉很多餅幹店，甚至賣掉後再買回來，讓資產更加多元化。但他堅稱自己仍然在親自動手，經營是他人生中最重要的事。 “我每天都檢查各店的銷售情況，從未放鬆過銷售、成本和人事，這些是我們控製下最重要的三大項目，我正在考慮該提拔誰。我現在對事業的熱情絕不亞於當年——隻有一家小店的時候。”