公司／人物
作者：曲 琳
創始人陳韋興希望巴貝拉成為餐飲業的H&M、ZARA，看起來很棒，價格卻便宜。
2005年，當陳韋興再次站在餐飲行業入口時，他最大的感覺是，想要讓顧客在餐館門口排隊等候已經沒那麼容易了。這一次他推出了意式休閑餐飲品牌“巴貝拉”，盡管以高性價比作為招牌，但還是被合作夥伴認為是“和必勝客對著幹”，當作以卵擊石的案例來看。
在標新立異的背後，那些有點叛逆氣質的創業者往往心中有數而處變不驚。陳韋興沒想過太多虎口奪食的絕招，成功依舊如預期般到來。這家銷售額將達到5億元、以15天一家新加盟店速度前進的本土品牌終於有足夠的號召力，讓年輕食客們在外麵等號排隊。
差異定位破釜沉舟
出身醫生世家的陳韋興最早對餐飲產生興趣完全源自味蕾之好，曾在香港品嚐過麥當勞的陳韋興對那種西方味道念念不忘，到美國讀書時選擇了餐飲管理專業。在真正成為業內人士之後，他心中出現疑惑：為什麼美國遍地都是麥當勞、肯德基、漢堡王這樣的連鎖品牌，中國卻沒有誕生如此規模的餐館？
1998年，已經歸國的陳韋興與兩位夥伴創辦了緣祿壽司，由於飽受資金與管理問題困擾，最終出售。心酸不已的陳韋興繼續著自己的醫療代理生意，但整天琢磨的還是餐飲那些事兒。休整兩年後，“巴貝拉”的構想趨於成熟，這也被他稱為“破釜沉舟”之舉。
對巴貝拉有如此信心，源自陳韋興長期的策劃、反省與測算。在美國生活多年的他不排斥西餐，認為比薩是西餐食物中最健康的種類之一，加之容易揣摩出標準化，具有連鎖經營的優勢基因。但對比國內市麵上的品牌，較高的價格讓比薩擋住了消費者光臨的頻度。“必勝客毛利過高，如果降低一個價格檔次，更多的消費者會願意來更多次。”
他遂將“高性價比”定為新品牌的第一指標，而最初的目標顧客也已經想好——“得女人者得天下”。願意帶著朋友、家人來自己中意的餐廳吃飯的，多數是女孩；悉心裝扮，在餐廳外執著等待的，也多是女孩。“今天想好吃這個東西，再叫她去吃別的，好像整個精神狀態、胃都沒有調整過來。女性就是這樣，是最容易成為忠實消費者的群體。”
圍繞著“高性價比”與“女性”的定位，巴貝拉的人均消費被定在40元左右，晚餐則稍高。陳韋興很謹慎也很小心，他清楚餐飲行業極為分散，此時很多本土同行已盯住類似價位的市場，他必須要打一場硬仗。
扭轉局麵
在邀請原來壽司店的設計師為巴貝拉設計了西式店鋪形象之後，陳韋興正式為第一家店尋址。他花了大半年時間，希望拿到最好的地段，位於商務中心區，同時也有住宅，但不能太貴。考慮到沿街、底層的店麵租金高昂，甚至每年都會逐步遞增，一個新品牌很難拿到好條件，而購物中心的五六層位置租金較為固定，人流又不會很差，陳韋興最終將條件下調為“好地段但非好位置”。
第一家店麵定在了上海中融國際廣場，月租12.5萬元，這是個逼近陳韋興心理臨界點的高價。雖然在八佰伴商場對麵，附近有一些寫字樓和高檔社區，但實則人煙稀少，尚且隻有一家商家進駐，很多人極不看好。業主曾經找過必勝客在這個位置開店，但對方並不買賬。陳韋興盤算一番，每天流水1.5萬元才能保本，結果第一個月日平均流水隻有3，000元。
不過陳韋興一直很堅定，“充滿了對勝利的憧憬”，他認為，巴貝拉的高性價比特點十分突出，對顧客來說絕對超值，“我相信好的店麵是靠回頭客的，而不是‘經過路過不錯過’。”身為研發主要負責人的陳韋興也沒有停止嚐試新菜式，巴貝拉初期就有100多個菜式。
第二個月後，營運情況漸漸好轉，回頭客占到80％；半年後，店外開始排隊。很快，大廈租賃處的負責人就會拉著新租戶到巴貝拉看這家“樣板店”的興隆景象。陳韋興的堅持有了收獲，旁邊也引來了必勝客以更高的租金進駐。
在一連開設7家分店之後，陳韋興感覺到，困擾已久的人才問題必須解決——餐飲行業優秀的中層人才很難選擇新兵巴貝拉，而規模增大的同時，管理上又不容出現漏洞。陳韋興此時選擇了融資，2007年他與凱雷投資的三位創始人之一威廉·肯納德（William Kennard）進行了一次意料之外的傳奇會麵，對方對這位餐飲創業者產生了濃厚的興趣，巴貝拉獲得了1億元的融資。
兩次重大改變
在走上發展正軌後，陳韋興又決定改變巴貝拉的店鋪形象，這次連他的同事們都充滿爭議。他希望摒棄紅黑二色為主的風格，變得更為歐式、浪漫而高檔，這與之前的時尚風格大相徑庭。