陳韋興觀察到，近年來很多餐飲品牌都開始轉向光線暗、玻璃感、很硬的裝修風格，巴貝拉也必須變化。早在運作緣祿壽司時，沒能與時俱進，在味千拉麵等品牌進入中國時及時調整方向，就是最後失敗的主要原因之一。新風格的設計成本稍高，裝修成本與原來相差無幾，而那些夢幻感很強的淡紫色與蕾絲花邊還是遭到大家的反對。
這其實關係到顧客的心理暗示——裝潢提升一個層次，消費就一定會更貴麼？如果價廉物美，人們是否會進去嚐試？“金茂威斯汀在六年前曾經有過一次‘兩人隻需付一人費用’的自助餐降價，有不少江浙一帶的農民都在裏麵消費，所以人們不敢進店的原因隻有價格，與裝飾無關。”
但陳韋興之所以堅持改變裝修風格的真正原因是，他認為原來的定位擋住了一部分受眾：對方可能知道巴貝拉的超值下午茶，卻不願意進來，因為認為店鋪太過時尚，不是喝茶談生意的地方；有些顧客習慣了中高端消費，陳韋興也希望能將他們迎進巴貝拉，而不是以“高性價比”概念拒人於千裏之外。“在國外，連億萬富翁都可能去麥當勞吃個漢堡，我希望巴貝拉成為餐飲業的H&M、ZARA，看起來很棒，價格卻便宜。這些群體沒有來消費並非因為我的產品不好，而是我的品牌塑造還沒有完成。”
而巴貝拉的另一個重大改變是，從前期的隻開直營店轉為開放加盟。運作緣祿壽司時，加盟業務曾為陳韋興解決了一時的資金難題，迅速籌集了700萬元，但也因為控製不力導致質量無法保證，最終釀成了敗局。經過思考後，他在2007年看到了加盟的真正優勢，甚至斷言“加盟是在中國的惟一出路”。
“直營店普遍剛開業時生意很好，每個月逐步下降，因為跨區域管理鞭長莫及，督導一個月去一次根本不頂用。你能有多少可以信任的督導每天派到全國各地？培養這些人花多少代價？但是加盟商開一個店都需要兩三百萬元，不管他是白手起家創業掙來的錢還是富二代，有了加盟的理念，他的情商、智商一定不會比我派下去的店長低。”如今，巴貝拉正以每半個月一家新加盟店的速度擴展，有些城市還開放了區域代理。重慶地區的總代理就是一對80後的“富二代”兄妹，陳韋興極為賞識他們的商業頭腦。
這一次，陳韋興決定充分信任加盟夥伴們，甚至還決定將原本有些簡陋的總部辦公室搬到陸家嘴，以展現出更為值得信任的環境。而他自己的任務就是將巴貝拉做成快速消費品，把後勤、市場、品牌等環節建設好，給前線上的加盟夥伴們提供充足的彈藥。
對話陳韋興：希望少犯錯誤
《創業邦》：巴貝拉的成功有很大因素是定位的準確，你怎麼看？
陳韋興：外行人看不出來的東西，內行人一看就知道有沒有份量。即使看起來簡單的商業定位，其實包含了很長時間的積累與研究。我們要做的事情既要能大眾化，還要符合目標消費群的思想潮流，讓對手找不到弱點，但又能發現並利用對手的弱點，這沒有那麼容易。
《創業邦》：你會把必勝客當作直接競爭對手嗎？
陳韋興：我們的菜單和必勝客其實相差很多，菜譜裏比薩的比例並不大。有時我們的選址會靠近他們，這樣會增加成功的幾率，但絕不是以他們為敵，在這點上，很多人誤解了我的意思。必勝客是我學習的榜樣，它已經發展了幾十年，全球1萬多家店，經曆過各種各樣的對手，證明了自己。巴貝拉隻是一個6歲的兒童，怎麼能去跟這樣強壯的對手打拳擊呢？不現實。
《創業邦》：當年你做緣祿壽司時有過哪些經驗教訓？
陳韋興：我以前認為自己做得最成功的地方，被人津津樂道的地方，現在總結下來其實是我最失敗的地方。原來我們有三個合夥人，我負責管理市場部、加盟部、財務部、對外事務部、公關，另外兩位分別負責中央廚房研發和培訓、營運，還有物流、裝修、工程。大家的能力的確有差別，為了保持關係的和諧，不傷害彼此間的友情，我身為大股東、董事長，沒有及時指出並解決工作中的矛盾，看著企業走向沒落，這是很大的錯誤。
《創業邦》：現在巴貝拉發展得不錯，又拿了一筆投資，有沒有想過上市的問題？
陳韋興：我知道自己可能還會犯錯誤，巴貝拉到30歲說不定也會犯錯誤。關於上市的問題，我希望再過幾年，等時機成熟了就上市，讓社會來監督我們，可以少犯錯誤。