四、臨沂金鑼集團薪酬激勵製度的優化策略
1.實行短、中、長期相結合的激勵製度。為了改變臨沂金鑼集團短期激勵的現象，可以實行中長期激勵製度。臨沂金鑼集團理應把股權激勵作為企業內部製度發展和企業文化的一部分。通過股權激勵的實施，來提高企業的自我管理水平，完善企業的治理結構。當然也可以實施"年薪製"，即評估期為一年，工資性收入與企業管理者是一種與經營業績掛鉤的薪資分派方法，打破了傳統的薪酬結構。
2.采用物質激勵與精神激勵相結合的激勵手段。臨沂金鑼集團可以根據自身企業的特點采取不同的激勵方式，不僅要采用物質激勵的方式，更應該采取精神激勵的方式。比如向員工授權；製定公平、公開的晉升製度；提供學習培訓的機會；構建係統的多元化回報與激勵體係等。
3.改進業績的考核辦法。金鑼集團可以采用EVA 考評方式。它是指公司通過調整的營業淨利潤減去該公司現有資產經濟價值的機會成本後的餘額。經濟增加值的升高，一方麵依賴於有用的經營謀劃，另一方麵需要對集團的資產和負債進行有效的經營管理，削減不必要的資本成本，從而不斷地加強企業的盈利和經營能力和水平。
4.優化薪酬結構， 構建全麵的監督管理體係。這一全新的理念包括以下幾點：以職位為導向。依據員工所處地位的差別而進行職位評估，明確職位的重要程度，繼而根據市場的具體情況來確定"有競爭力"的工資製度；以績效為導向薪酬。依據績效來確定，根據工作績效量的變化而變化，同一職位員工的勞動報酬不一定相同；以技術水平為導向。依據職工所具有的和工作有關的技術水準來確定職工的薪酬。
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作者簡介：張士鳳，女，中央民族大學管理學院，會計碩士研究生，主要研究方向：會計理論、國際金融.