那麼多莊稼地或顆粒無收、或減產、或累計減產。莊稼品種開始減少、物種開始滅絕。總成長率40%還敢得瑟。看看“銷售大盤指標”，你攤上大事兒了，再不引起重視，準備奏哀樂辦後事吧。
起死回生的深度分析。零發貨和負成長的經銷商問題出在哪裏？如何找到問題關鍵所在？
1.應用《負成長經銷商結構分析表》，做屬性分析，先從數據上找到共性問題：
通過對這個表的屬性欄目做刪選合計，你很快會發現問題的共性，比如“這個月業績下滑主要集中在：核心市場、做城區、主做賣場的、同品類專銷的經銷商”，而且“高檔產品下滑比較嚴重”。請思考：是不是我的專銷經銷商被競品撬了牆角，專銷被打破了？高檔產品在賣場渠道的進場/陳列/促銷/價格政策是不是出了問題？共性問題的提煉和思考，讓改善更有針對性。
2.不管從《負成長經銷商結構分析表》上能不能找到共性問題，高管必須立刻對這些下滑區域做走訪調研：什麼原因造成的業績下滑？是公司政策出了問題需要修正？是我們的業務人員沒有拜訪？是衝貨砸價造成大戶吃了小戶？還是今年的經銷商合同某條款挫傷一批經銷商的積極性？還是受到競品攻擊企業的地盤在萎縮，僅剩幾個核心區域苦苦支撐“大好形勢”？或者有幾個品項價格已經穿底，經銷商都不願意發貨了。
3.如果一家公司的“零發貨客戶率”加上“累積負成長客戶率”超過30%，已經是癌症早期症狀了（除非公司策略性收縮戰線），需要趕緊分析這些“病灶客戶”給你帶來多少銷量衰退——“當月業績負成長客戶帶來業績下滑量占總體業績比例”、“年度累計業績負成長客戶帶來業績下滑量占總體業績比例”。然後，整個公司的業績管理重點就應該是“清理病灶，防止擴散——挽救下滑客戶，維護客戶質量”。可能要啟動的管理手段就是：針對共性問題出台新的政策、對下滑區域走訪解決市場具體問題、給經銷商當月首次提貨激勵、給銷售人員進行區域內零發貨客戶數處罰、零發貨區域處罰、經銷商活躍率獎勵等。
同理，如果“今年當月比去年當月未發貨品項帶來業績減幅占當月總體業績比例”、“今年累計比去年累計未發貨品項帶來業績減幅占累計總體業績比例”較大（剔除公司策略性產品線收縮的原因）。那就說明“產品下滑”是今年業績下滑的主要原因。趕緊分析公司今年每個產品的當月和累計下滑量，尋找共性問題：哪個產品的業績下滑是公司今年業績下滑的主要原因？這個產品主要下滑在哪類經銷商身上？分析工具和方法與前麵所講大同小異。
銷量=活躍客戶數×品項數。“客戶結構分析”、“發貨品項結構”。這是一家公司的“銷售大盤”指標，事關總體結構，是社稷根基，對高管來說監控這兩個指標，遠比總銷量達成更重要。
換句話說：“銷售大盤指標”是因，銷量是果。“銷售大盤指標”是銷量“他媽”，離開銷售大盤指標，片麵追求銷量。那就是倒果為因。要談銷量，先從銷量“他媽”的狀況談起。
文章最好還要補充三點是：1.文中提到具體數字僅代表思路，各個企業根據實際情況變通。2.表頭太複雜？寫文章如此，是為了方便讀者閱讀理解，實際應用中可用關鍵字代替。3.報表太複雜？我的觀點是——基層填寫的執行報表越簡單越好。但是總部數據分析報表是有專業內勤做的，老總做決策參考的，不怕複雜，就怕做了沒人看。
編輯：苗東明