IBM規模巨大，擁有40萬個不同的部門，這需要一整套係統對這些跨越不同地理區域和業務的部門建立標準化管理。IBM通過使用WW Spend（全球報銷係統）加強管理報銷數據，一改以往數據來源於多種係統的弊病，在統一係統下，了解和控製全球成本與支出情況變得更加容易。財務部門可以抽取全球任一時間點或者任一項目的消費情況進行了解，數據立方體的整合也使信息的抽取時間大為縮短，策略與賬戶的標準化也為財務部門進行報表提供便利。單一係統的實施還減少了人員培訓的成本以及大量第三方軟件的維護費用。
現金績效是IBM考核的重點，現金管理也是財務部門工作的重心。每月IBM的財務部門都會將現金狀況輸入Cognos係統中，提交至總部。相較於以往不同的地區采用不同現金方式結算，彙率標準的不同給紐約總部數據整合帶來困難，如今的係統可以非常清晰地體現結算狀況。劉莉莉舉例說，這套係統使現金管理變得非常簡單，財務人員把現金和債務的頭寸數據輸入其銀行賬戶，在規定日期進行一次性結算，清晰明確。他們同樣可以實時了解公司的現金頭寸狀況，通過單一視窗了解全球的財務狀況和債務狀況，這就使現金管理係統起到中央儲備池的作用，當預測一個地區未來債務比例將會上升時，可以使用其他地區盈餘數據進行幫助。係統還可以自動關聯相關法律法規，對操作實施合規控製和管理。
轉換角色
IBM業務轉型後的穩步發展，依靠著一套“明確目標，製定方案，保證實施”的策略，以五年為單位分階段製定發展路線圖，並與之配套發展方案，以實現財務目標作為實施和調整具體操作方案的標準。從設計目標、方案，到保證目標實現，財務部門的業務洞察力發揮著貫穿始終的重要作用。劉莉莉談到，
“加強軟件與服務”這一發展方向是IBM 2015年發展路線圖的重要部分。財務部門使用財務工具向戰略決策層證明，為什麼要選擇這樣的方向，這種決策會給企業帶來怎樣的利潤。財務部門需要積極參加市場洞察的討論，了解行業的發展狀況，分析企業的硬件、軟件在各個行業有怎樣的競爭優勢。在執行過程中，財務部門每季度將財務目標發放給各業務部門，根據業務部門的反饋平衡任務分配。財務官員具備真正的業務洞察，所提供的財務數據才能為企業決策提供輔助作用。
經濟環境的風雲突變使IBM的發展路線目標受到過多次挑戰。在2008年和2009年世界經濟環境中，IBM的美國市場，乃至全球市場都受到了影響。IBM選擇投資更多的生產力工具以降低成本，將成本中心從高成本國家轉移至“卓越中心”國家，比如馬來西亞和印度地區；IBM的交互中心也轉移到了中國和印度，並且通過收購的方式投資更多增長型的市場。這些基於分析得出的應對方案，幫助IBM實現了其財務目標。劉莉莉認為，CFO們在規劃未來發展戰略時，要預判未來市場的需求，根據產品的生命周期規劃盈利狀況，設計不同的情景模擬各種風險情景和應對方案，為企業戰略決策提供支持，這是首席財務官在新的經濟環境中應當發揮的作用。
在過去10年中，CFO的角色也發生著變化。劉莉莉強調，CFO追求的不應是在任幾年裏業務績效和業務財報如何最好看，更應注重的是企業的長期目標。CFO還應當是可以信賴的業務顧問，他們根據所得到的信息，預見發展趨勢，提供前瞻性的想法，明確業務發展的方向，對風險進行預判的同時提供替代的發展方案以保證長期發展規劃的實現。
在劉莉莉看來，CFO的具體職責從整體上要驅動整個企業，提高生產效率；在布局上，要保證企業將資源投入能帶來長期增長的增長區域，實現合理配置；同時要管理企業的現金和信貸以及支出，減小企業風險。