第九章
成功預見第3步：提煉
在“大膽想象然後製訂計劃”的最後階段，你腦海中會形成一個關於未來的藍圖。這就代表你已經從右腦的探索階段轉入左腦的提煉階段：根據對未來的預測製訂商業計劃，並且針對項目做好清晰客觀的準備工作。這是落實想法的過程，但很多創新都在這個節點遭遇失敗：激發出靈感和創意是一回事，而將靈感和創意應用到實踐中又是另外一回事。將靈感和創意成功地應用到實踐中的最好辦法就是將遠大的計劃分解成一個個小任務，而你可以通過逐個完成這些任務的方式逐步獲得勝利。你需要將藍圖中的每一個細節放大，所以這個時候你要集中精力了。
創新回報率
先讓我們花點兒時間回顧一下我們在“大膽想象然後製訂計劃”階段所取得的成果。在這個階段，我們製訂了一個整體的變革計劃，全麵了解了現在的行業狀況、相互之間的聯係、產品和服務情況，有了這些你就能解決客戶問題了。（這裏的客戶可以是購買你商品的客人，也可以是你的老板或合作夥伴——你的解決方案的目標群體。）當你能夠做到這一點時，說明你已經發現成功變革所需要的條件了。這也正是你的核心發現。
現在讓我們再回到上個階段所製訂的遠大計劃，並將其分解成具體詳細的目標。此外，你還需要明確價值等式中的各個要素，其中包括問題、功能、關係、需求、機遇以及差異性。然後再仔細思考一下，上麵提到的這些東西中哪些對你的企業、顧客、股東、供應商和合作夥伴是有價值的。當你製訂出具體的計劃，能夠讓上述各方實現利益最大化的時候——同樣也能讓整個社會、你所在的社區、自然環境、人口狀況獲益的時候——你就成功地達成了價值最大化方案（Maximum Value Scenario，簡稱MVS）。讓相關各方都實現價值最大化的遠大計劃肯定就是最好的解決方案。那麼具體該怎麼做呢？你需要仔細評估3個參數，我稱之為創新回報率（R3OI），後麵我會講到這個概念的由來及內涵。
許多公司之所以不願意創新，通常是因為它們希望得到投資回報的保證。這種傾向正是創新思想被擱淺的原因。盡管各個公司都有創新的需求，但與此同時它們都傾向於在看到創新能夠成功的依據之後再采取行動。這種預期是不符合邏輯的。
你要知道，創新意味著引入新事物。創新是做別人從來沒有做過的事情，而不是循序漸進地改進（至少我認為不是這樣的）。這才是創新的意義。這也是為什麼在創新的過程中我們要盡量避免借鑒最佳範例。創新就意味著有風險，這是創新這頭野獸的本質。
但這並不是說要把謹慎拋到九霄雲外。相反，我們需要用一種正確的方式來衡量投資回報率（ROI），創新項目所帶來的收益隻是其中的一個方麵。我們要考慮創新的投資回報率背後的一個更深層的問題：這個創新項目的風險有多高？由於我們很難去預測一件我們從來沒有做過的事情所能帶來的收益，所以我們應該著重對風險進行評估。為此我在創新回報率（而非投資回報率）中設定了3個參數：彈性、相關性和回報。
彈性
彈性指的是無論麵對什麼樣的劇烈變化，你都能保持自己核心競爭力的能力。一個項目的適應性強就意味著風險低。要保持這樣的彈性，最重要的是你要能夠堅持自己的本色和前進的方向。從本質上講，相關性不會因大趨勢改變而改變，因此你隻需針對趨勢的改變做出應對即可。預測趨勢改變的能力也是同樣重要的。正如克萊德·普雷斯托維茨通過經濟戰略比較研究得出的結論：不拘泥於形式，我們的思維才會富有彈性。也就是說，當情況發生改變的時候，你最明智的選擇是將重點放在“我是誰”上而不是“我應該做什麼”上。如果音樂業、電影業以及出版業在麵對新興科技的威脅時能夠主動采取措施，那麼它們現在會認真考慮通過創新方式來發布產品，從而引領變革，而不是抗拒和阻撓變革。
相關性
考慮到相關性的時候，你應該想到的是方式。這個時候你應該思考的是交流和傳播的方式，以及變革是如何影響人們的生活方式和價值觀的。所以問問你自己，人們的住宅、工作和家庭情況現在是什麼樣的？當下和以後的社會問題會有什麼差別？
這類思考實際上也屬於對未來趨勢的預測。（趨勢反映的是社會對變革四要素的反應，持續時間不超過5年。）通過ZoD預測趨勢的時候需要考慮兩個方麵。第一個是“倒入原材料攪拌”，這個過程中對趨勢的研究是寶貴的原材料。第二個是“在嬉戲玩耍中創造”，這個過程中你會發現趨勢的特點和規律，並將其應用到你的未來戰略當中。要實現產品和服務價值最大化這一目標，考慮其相關性也是非常重要的。
回報
收入隻是創新回報的一種。隻要你為創新項目製訂了明確的計劃，你便可以對成本和收入做出預測；預測的結果應該讓這項創新投資令人信服，相信投入的資源是值得的。