第十一章
從“我將去向何方”到發展戰略
生活中的各種探險的最後結果都是不確定的，唯一確定的是那些值得探尋的想法。在四要素分析的基礎上，ZoD為想法的正確性提供了一定的支持。ZoD回答了有關戰略的兩個重要問題：“我是誰”和“我將去向何方”。第一個問題必須放在首位，因為隻有徹底地了解自己是誰，你才能知道將來會去向何方——從前幾章我們可以了解到，這個問題本質上是對內在的一種自我檢查，而要理解未來發展趨勢會怎樣則完全是另外一回事。它要求你首先進入這個世界，然後再從外部仔細地觀察並想象：如果終極目標已經實現，那會是一種怎樣的情景。
公司的未來發展趨勢會怎樣？在開啟這一探索之旅之前，有兩點需要說明。第一，“我是誰”這個問題的本質決定了探索者對自身所有事務都要親力親為，需要帶好所有行裝，一步一步地朝自我意識之路邁進。他們也可以請一位導師，比如卡爾和瑪麗就找到了我。然而在這一階段，導師隻能引導方向，其他的則無能為力。但在探究“我將去向何方”的旅途中，情況就不一樣了：即使是最真誠的旅行者也會直接要求搭便車。我通常會在這一階段介入，像夏爾巴人那樣扮演領路人的角色——當然也帶著行李。因為在ZoD追尋之旅中，隻有首先做足了研究工作，你才能順利地進行我們在 “我是誰”的討論中已經檢驗過的左腦—右腦—左腦的思維練習。另外你會發現，在剛開始研究時，你就想聘請一位專屬導師了。這項研究的目標是：以四要素為路標，設定未來圖景，而這一圖景會對你未來的5年、10年、15年產生特定的影響。
第二，我為客戶所做的預測確實會明確地告知他們“將去向何方”。某些公司非常願意分享他們未來的發展規劃，並將其作為品牌推廣的一部分。花花公子公司聘請未來學家幫助創造了一種外太空的花花公子俱樂部經營模式，並在2012年3月的《花花公子》雜誌上公布了這一長期戰略計劃。然而，對於大多數公司而言，“我將去向何方”的探索過程給他們提供了有價值的靈感和信息。它們不想讓競爭對手知道這些信息，因為它們將其視作未來競爭的優勢。本章重點探討“我將去向何方”，其中引用的個案研究實際上是很多案例的綜合。為了保密，我們將這些客戶的身份特點和有關的ZoD練習做了修改，但這絲毫不影響這一探索之旅的真實性和有效性。
讓我們直入主題，介紹一下擁有數十億資產的電子產品集團克利克斯公司（Clicks）。該公司試圖重新認識自我，反思“我是誰”和“我將去向何方”這些問題的答案是否還能滿足公司本身、顧客，更重要的是公司未來的要求。這項長期計劃意味著要不斷思索“5年、10年、20年、50年後公司會怎樣”，然後根據這些未來圖景來調整公司的發展戰略。在預測克利克斯公司未來的發展趨勢之前，我們先來看看它的發展曆程。
克利克斯公司的發展史
作為一家個人電子產品超市，克利克斯成立於20世紀80年代，此後就一直站在電子產品零售的最前沿。克利克斯的創立者馬克斯·貝利（Max Bailey）認為，自愛迪生發明電子打字機和留聲機以來，每一種通信電子產品最終都發展到了頂峰，幾乎人手一件。電話、收音機和電視機都曾是我們生活中的必需品。個人電腦問世於1975年，而直到20世紀80年代，蘋果個人微型電腦、微軟軟件、光盤驅動器才上市。由此看來，電腦必然會成為下一個必需品。馬克斯看到消費者對電子產品的需求不斷上升，因此決定進軍這一領域。
1983年，馬克斯在聖迭戈的一個軍事基地附近開了第一家店。那裏的市場有兩個特點：第一，市場需求穩定，這些人知道如何使用電腦；第二，由於預算有限，他們隻能等待促銷降價的機會。此外，馬克斯認為自己有能力和當地為政府提供電腦的批發商建立合作關係。因此，在這裏銷售打折電子產品似乎是明智之舉。
事實確實如此。馬克斯不僅與批發商建立了業務聯係，同時還在批發商需要為新產品騰出空間時，以折扣價大批量收購舊產品。這對批發商而言也是一筆不錯的買賣。馬克斯將收購的舊產品進行修理和改裝，每個周末都會在停車場附近舉辦促銷活動。
在一家超市就能以最實惠的價格買到各類電子產品，這是克利克斯公司創業階段的發展理念和模式。事實證明，這一舉措是成功的：它在5年裏一直是當地電子產品的零售冠軍；10年後，它憑借超市模式成長為擁有數十億資產的貿易公司。
在電子產品行業的發展前景還不明朗的情況下，馬克斯確信電子產品會不斷推陳出新，因此隻要有新產品上市，他的貨架上就一定有貨。當大家還在使用傳真機和電子郵箱的時候，克利克斯就在幫人們尋找新一代的電子產品：手機；盒式磁帶錄像機； 激光唱片機，數字激光視盤播放機 和MP3播放器；數碼相機；數字錄像機（TiVo）；家用遊戲主機（Xbox）；無線路由器；平板電腦。以上這些產品後來依次成為每一代的電子必需品。
科技的快速發展不僅促使電子產品不斷更新換代，而且催生了商業模式的變革：亞馬遜等網上商城漸成氣候，網店不斷擠占實體店的市場份額。克利克斯曾在遍布美國和世界其他地方的零售實體店上投入大量資金，用於支付店麵租金和員工工資。這一高額成本使克利克斯不可能具有與網上商城同台競爭的優勢。
網上商城越來越強勢，再加上2008年的經濟危機，克利克斯遭遇了前所未有的嚴重衝擊。家庭開支預算減少、失業率上升、房貸危機、經濟不穩定，這些意味著消費者對自己花的每一分錢都精打細算。盡管克利克斯在業內仍保持其主導地位，但馬克斯也意識到，如果不徹底改變傳統零售商的定位，當3D打印機成為人們新一代的必需品時，克利克斯的領先地位就有可能喪失。
以大賣場的形式銷售電子產品的理念在公司成立之初確實是一種創新，但現在已經不再是製勝的法寶。馬克斯能夠看到問題所在，但找不到解決辦法。為了讓公司生存下去並取得長足發展，他決定了解一下新型零售店的運作模式。
對一個成熟的大企業來說，“我將走向何方”這一問題至關重要。克利克斯創立的那個時代，所有公司的運作模式都相對簡單：無論經濟是否景氣，年輕的家庭都需要電視機和電腦，所以低價銷售這些產品似乎是一個不錯的點子。但是現在的競爭越來越激烈，商場不僅要為大眾提供優質產品，還應該具有善於捕捉大眾想法、滿足其潛在需求的豐富經驗。和其他行業一樣，克利克斯也需要不斷調整策略，以期富有創造性地應對這些趨勢。但是，對於許多像克利克斯這樣曆史悠久的大公司來說，要做到靈活且富有創造性並不容易。企業文化、管理體製和領導機製都已成定式，所以改革（或者應對變革）並非易事。
馬克斯想確認公司是否做好了改革的準備，於是對影響近期和未來商業狀況的力量和因素進行了評估與分析。為此，他提出了一個非常簡單的問題：“零售業的未來趨勢是什麼？”
明確調查的範圍、主題，找到最佳問題
由於預見到會有越來越多的人離不開電子產品，於是馬克斯開了第一家店。這的確是個好商機。然而。除此之外還有一個隱藏的原因：馬克斯認為，許多電子產品具有變革性的力量，它們能使生活更加便利，因此會越來越受歡迎。克利克斯的目標就是為消費者提供一些他們想要並且買得起的產品。這是構成克利克斯“最佳問題”的關鍵要素。
然而首先，我們要為這項研究設立兩個參數：我們研究的是多遠的未來（時間範圍）；如何利用ZoD的最終結果。
界定範圍
無論是製訂明年的計劃還是未來20年的計劃，你的調查應該主要關注兩點：環境狀況和人的需求。未來環境受四要素變化的影響，反過來又會影響我們的工作、家庭和社會環境。要想知道生活方式會有什麼變化（在項目選定的時間段內），你就要了解人們的需求和願望，然後開動腦筋想象如何實現創新，進而使生活變得更加美好。
時間範圍 對於與四要素關係緊密的行業，例如科技、能源、農業或者社會服務中的教育、醫療而言，時間自然要長一些，通常是10年甚至更長。對任何一家想要徹底改革的公司而言，例如克利克斯公司，這一時間跨度也會很大，通常是5~10年。
預期 知道一家公司如何利用ZoD項目的信息是關鍵，這和評估公司是否已經為改革做好準備一樣重要。如果身陷危機，它會愈挫愈勇還是一蹶不振？如果ZoD項目的目的是探索未來發展趨勢或尋求對策，那麼弄清楚ZoD的結果僅僅是用來激發更深層的探討還是激發大刀闊斧改革的欲望就至關重要。
紅花山廚子的目標是找出“我是誰”這個問題的答案。為此，戲劇性的表達形式——廚房芭蕾——成為一種強有力的溝通工具。這並不是唯一的表現形式，但對作為主要觀眾的員工來說，這種表現形式是適合零售店環境的。
“我將去向何方？”的探索結果通常會呼籲人們采取實際行動。根據你預設的目標受眾——一群值得信任的人、消費者或員工——你的最終報告可能是3D實物、動畫短片、戲劇性的活動或者咖啡茶幾擺設用書。
明確調查主題
未來取決於環境變化和人類行為的相互作用。因此，像未來學家一樣思考就應該考慮每種因素的驅動力：環境的驅動力是四要素，行動的驅動力是人腦。接下來，我們會分別研究環境和行為這兩大領域中的驅動力。
環境 首先弄清楚四要素的現狀，其目的在於發現能“將未來推向新方向”的創意、人才和新科技。這項研究的資料包括行業期刊、會議記錄、博客、對專家的專訪以及人類學研究等。資料收集的標準隻有一個，就是這些研究發現、現象可能會影響未來。下麵是克利克斯所做的四要素分析。
（1）資源：對自然資源的開發和利用無疑會對經濟產生影響。天然氣和石油的價格會上漲多少？水資源已經短缺到什麼程度？這對克利克斯的供應鏈有什麼影響？能源供應、食品供應，水供應的變化會對日常生活所需的商品和服務的成本產生什麼影響？在能源方麵，有沒有其他科技或能源能夠打破以石油為基本原料的現實僵局，生產出可靠而且性價比高的替代品或補充品？未來食品供應的前景如何？洪水和幹旱會引發什麼災難？這些因素對美國未來5~10年的行為和價值觀有什麼影響？
（2）科技：先進的科技顯然會對我們的生活方式產生巨大的影響。家庭環境、工作方式（如在家裏辦公）以及個人、社會和社區的生活方式會發生什麼變化？新一代的電子必需品有哪些？
（3）人口：美國的未來家庭是什麼樣的？嬰兒潮時期出生的人口正麵臨老齡化，假設當中有很多人對新科技感到手足無措，這對新科技會有什麼影響？在使用和接納電子產品方麵有沒有發生文化上的變化？隨著越來越多的美國人接受多元文化生活——在家庭、工作和社交生活的不同文化中轉換——他們的經曆對購物方式有什麼影響？
（4）管理：社交網絡會怎樣塑造市場？企業能繼續發展嗎？政府公共服務會持續萎縮嗎？如果萎縮了，這對人們的生活水平、商業活動和改革創新意味著什麼？私人公司會在社會服務中占更大的比例，承擔更多的社會責任嗎？
行為 商界有一句流行語：“人們想要的不是一個1/4英寸的鑽頭，而是一個1/4英寸的洞！”換句話說，無論是身體所需、情感所需還是周圍環境所需，人們的消費行為都是為了最終的效果。觀察消費者行為的方式有很多種，但我想從這個問題入手：產品或服務怎樣使人們的生活變得更便利？
對於克利克斯而言，我們要調查的是個人電子產品怎樣改變人們的生活。那麼，科技究竟是通過哪種具體方式滿足我們在家庭、工作和人際關係方麵的需求、價值觀和願望的呢？
這項調查將會涉及社會學、心理學以及科技對以下領域的影響：經濟，人類認知和社會發展，創作過程，在學業、社交、工作和遊戲方麵獲得成功的因素。我們正在尋找一種恰當的環境和社交方式，目的是讓科技能夠在適宜的條件下不斷提高人們的幸福感和成就感。調查通常要將科學研究、軼事證據、發展趨勢及各種推論結合起來，因為它們有一個共同的本質，即都能反映人類的需求和欲望。調查的目標是激發靈感，而將這一係列的資料整合起來，有助於提高聯想的廣泛性和活躍度，即聯想流暢性。
找到最佳問題
根據對該項目的定義以及對調查範圍的界定，我們為克利克斯設定的最佳問題如下：未來10年，何種環境能夠激發人們購買和使用個人電子產品的欲望？克利克斯公司怎樣才能滿足人們的這些需求？
開啟探索之旅
馬克斯邀請我和我的助手擔任這次探索之旅的領路人。作為核心團隊的成員，我們一起穿越ZoD；雖然我們是向導不是參與者，但也要一步一步地全程跟進。由於在分享經驗的同時還需要為客戶信息保密，於是我綜合了幾個客戶的經曆，通過修改次要細節、保留精髓的方式，把克利克斯的故事變成了一個具有代表性的綜合體。現在，請允許我介紹一下我的4名團隊成員：兩名設計師，一位人類學家，當然還有我。在克利克斯公司內部，參與ZoD研究組的5個成員分別是以下幾個部門的主管：新平台部，新科技業務關係管理部，店麵設計部，市場營銷部和公司決策部。此外，公司還邀請數位相關領域的專家加入研究組，包括博物館館長、認知神經科學家、迪士尼的創意導演、智能家居設計師，還有社交媒體和青年文化方麵的專家。