第十三章
改進：通用磨坊食品公司的創意溫室
米歇爾·沙利文（Michelle Sullivan）和通用磨坊食品公司負責消費者意見調查的3位同事一同參加了2004年的推動大會。這次會議以格蘭特·麥克拉肯（Grant McCracken）和羅比·布林克夫 ( Robbie Blinkoff) 這兩位人類學家為主導，此外與會的還有一些未來學家、藝術家、市場分析家和技術專家。可能是因為學過人類學的緣故，米歇爾能夠把多學科的學習經驗融會貫通。在推動大會上，她不斷地體驗到“就像那樣！”的狀態：富有創造性、有遠見的思考方式，全球性視野，創新方法……米歇爾說：“所有這些都是我想在工作中實現的，通用磨坊食品公司也更加需要它們！”
因此在第二年，當米歇爾得知公司將派消費者意見調查部門的員工參加零售業趨勢研討會，而不是推動大會後，她站了出來。米歇爾曾經是消費者意見調查部門未來靈感小組的一位人類學研究員，她發現推動大會所鼓勵的廣闊視角（通用磨坊食品公司的員工通常將這種活動稱為“外部輸入”）跟她的工作密切相關。更重要的是，去年的推動大會成為米歇爾豐富靈感和創意的源泉，也為其接下來一整年的工作提供了不少幫助。為了獲得更多對工作至關重要的靈感和具有前瞻性的創意，她非常渴望能再次參加。推動大會能夠為消費者意見調查部門的同事帶來全局性思維，米歇爾強烈地意識到這種思維的重要性，因此，她全力說服公司參加推動大會，而不是趨勢研討會。
推動大會：催化劑
雖然那一年她的同事最後還是參加了零售業趨勢研討會，但幾個上司都很欣賞她的觀點，並決定給予她獎勵：允許她在消費者意見調查部門選一位同事，一同參加推動大會。她選擇了與她誌同道合的部門經理喬恩·歐文萊（Jon Overlie）。
在大會休息期間，米歇爾和喬恩相談甚歡。他們可能在談論伊克巴爾·卡迪爾、愛沙尼亞前總理馬特·拉爾（Mart Laar）或家用機器人公司iRobot的創立者海倫·格雷納（Helen Greiner）的報告，也有可能在討論蒂娜·布萊恩(Tina Blaine)在卡內基梅隆大學娛樂技術中心研發的一種顯示合作力量的互動樂器。
在會議結束時，米歇爾和喬恩頭腦中充滿了各種想法。他們找到我，與我分享了他們在大會上體驗到的興奮和感激之情。推動大會上各種思維和想法的混合與碰撞出乎意料地拓展了他們的領導能力和創新思維。然而，這些思維和想法的來源同樣讓人意想不到，其中包括虛擬世界建築師、深海探險者、人類學家、遊戲設計師、哲學家，還有來自巴基斯坦、愛沙尼亞和哥倫比亞的外交官。米歇爾前年就產生了這種信念，現在則更加堅信：消費者意見調查部門應該通過這種方式迎接未來。
米歇爾和喬恩告訴我：“我們想在通用磨坊食品公司建立一個關注多學科未來創新的實驗室。我們想擁有屬於自己的激發靈感的地方。我們希望通過激發人們的願望和激情的方式鼓勵其參與，而不是靠頭銜。我們想激發自身 ‘就像那樣’的時刻，並且在消費者意見調查部門內部設立一個改革小組。”
他們之所以會跟我說這些是因為，他們在操作過程中遇到了阻礙。推動大會激發的 “就像那樣”時刻讓他們清晰地知道自己在職業生涯中想要的究竟是什麼，也讓他們清楚地認識到自己是誰、未來將去向何方。聚在會議大廳的人群已經散去，米歇爾和喬恩仍然待在走廊。他們突然有了新靈感，並且想立即計劃接下來該怎樣設立改革小組，因為他們知道，一旦離開這裏，回到家庭和工作環境中，夢想可能會因為生活的瑣碎和工作的重壓而破滅。如何與同事們分享在推動大會上學到的東西？如何向公司消費者意見調查部門副總裁蓋爾·福吉特（Gayle Fuguitt）提出設立改革小組的想法並努力說服她？隻有把這些都計劃好，他們才敢離開。
設立改革小組一類的新提議一般來自領導層，而當時的米歇爾隻是資深助理，喬恩也隻是助理經理，所以，向蓋爾提出這一想法確實有很大的風險。不過他們很快就發現，蓋爾並不是那種隻看重頭銜的人。身為副總裁的蓋爾知道，自己的首要職責就是培養員工的領導才能。無論對方是誰、來自哪個部門，她都是這樣做的。她迅速地給予回應，這讓米歇爾和喬恩備受鼓舞。他們甚至不用解釋這一提議，因為對蓋爾來說，他們有實踐這一想法的膽量就足夠了。她告訴米歇爾和喬恩，如果他們能夠一起展示並推廣這個想法，她就會邀請幾位主要董事參加。
幾周之後，米歇爾和喬恩上交了提案並且做了展示。他們引用了公司的諸多要求以及領導層的指導思想，包括：公司規定中“更多依靠創新”的要求，執行副總裁馬克·貝爾頓關於全球經濟增長和市場創新策略的具體闡釋（“消費者意見調查部門有義務為公司內部帶來改變”）以及蓋爾的觀點（“消費者意見調查部門需要把商業趨勢轉變為行動”）。米歇爾和喬恩相信，他們有關改革小組的提案是正確的途徑，絕對能夠滿足上述要求和目標。
董事們承認，改革小組的提案值得一試，但需要他們拿出更實質性的行動方案。此次會議讓米歇爾和喬恩看到了希望。
愛迪生說過：“天才就是1%的靈感加上99%的汗水。”米歇爾和喬恩已經擁有了這個難得的靈感，現在是付出汗水的時候了。雖然意識到計劃從草擬到執行的過程要耗費更多的時間和心血，但他們依舊勇往直前。
99%的汗水澆灌未來學家的思維
愛迪生關於天才靈感與汗水比例的說法首次出現在1929年的一次新聞發布會上。此外，他在會上還說：“我所有的發明都絕對不是偶然，若看到一個需求是有價值的，我就會反複試驗，直到靈感出現。”可見，創新並沒有什麼魔法。創新需要回歸到最基本的工作，並通過腳踏實地的努力來實現：堅持不懈地修改完善，最終把計劃轉變為現實。這一過程通常以一係列的小型試點項目為基礎，一邊試行，一邊修改，不斷地學習和調整，發現哪些是有用的，哪些是沒用的。
在科學領域，改進被稱為一種科學方法。牛津英語詞典將其定義為 “一種由係統性的觀察、測量、實驗、規劃、測試和修改假設構成的方法”。科學家在實驗室就是這樣做的，類似於工匠在作坊做工，藝術家在工作室創作，廚師在廚房烹飪，音樂家和舞蹈家在練功房練功。嚐試、修改、再嚐試，大腦就是通過這樣不斷反複的過程來學習，使我們變得熟練，幹得出色，並最終取得成功。
道格·卡梅倫就是通過這種方法用生物替代石油合成1，3–丙二醇。1986年，道格第一次萌生了這個想法；然而，直到5年後的1991年，他的第一篇文章才成功發表。這篇文章詳細介紹了這一生化過程。後來，杜邦公司於1993年購買了這項專利。又過了10年，該公司才商業化生產1，3–丙二醇。這種化合物已經成為化工領域遊戲規則的改變者。
從愛迪生、卡梅倫、伊克巴爾、喬布斯、愛因斯坦、莫紮特等人身上我們可以學到：一個想法若要變成現實，必須堅持不懈地追求。
這就是擺在米歇爾和喬恩麵前的路。他們在思考如何設立改革小組時才意識到，這一設想成功的概率非常小，除非他們知道如何建構一套保障整個機構正常運轉的完善係統。改革小組的商業模式是怎樣的？需要什麼資源？會產生什麼結果？在改革小組內部，何種係統有利於激發新想法和創新？這一係統是否與整個公司的運行規則匹配？如何才能成功地設置一個程序，使員工擺脫日常瑣事的困擾，專注於創新，而且還不妨礙現有工作？如何在任務繁重的現實工作環境中實施這一計劃？這是他們麵臨的諸多挑戰。
萬裏長征的第一步
設立改革小組的想法得到了高度認可，但具體怎麼做才能“把想法變成現實”呢？這讓米歇爾和喬恩既興奮又備感壓力。他們之所以興奮是因為，改革小組能夠解決兩個問題。第一個是構建喬恩所說的“清靜空間”。在“清靜空間”裏，員工能夠放下沉重的工作壓力，專注地思考與創新。第二個問題是建立一種民主創新機製，讓每個階層的員工都能自由地表達自己的想法，這一點米歇爾特別堅持。他們之所以備感壓力是因為，設立改革小組的想法雖然方向正確，但還是太籠統。喬恩說：“我們還無法描繪出一個改革願景，每個人究竟怎樣做才能重新調整自己的工作……我們還沒有找到這些問題的答案。”
佛教中有一句充滿哲理的話：千裏之行，始於足下。任何等待更好的時機和更好的環境才行動的想法都是借口或者錯覺，做好準備之後就應該勇敢地向前一步。米歇爾和喬恩當然懂得這個道理。他們知道，要弄清楚如何構建改革小組，首先能做的就是仔細考慮如何創造“清靜空間”，以及如何向更多的人推廣“改進”這一方法。
他們堅信，他們關注的兩個問題——清靜空間和民主創新機製——對消費者意見調查部門也很重要。 他們認為，目前最重要的是擴大自身隊伍——讓更多的人參加明年的推動大會，正如喬恩所說，這是“拓展和穩固我們工作”的最有效的辦法。讓更多的人參加明年的推動大會，有利於製定具體的目標和活動方案。因此，他們致力於尋求支持和資助，其目標是讓15個人參加2006年的推動大會。
反複“改進”
理想的消費者意見調查部門的文化應該是開放、合作的，而米歇爾和喬恩在擴大自身隊伍時意識到，公司原有的機製采用的是一種谘詢模式：一個專門的“專家組”包攬了所有的思考工作。這種模式會影響各個級別員工的平等交流。
接受了蓋爾的建議之後，米歇爾和喬恩重新調整其關注的焦點，加入剛剛成立的“重塑消費者意見調查部門”的特別小組。這群誌願者與米歇爾和喬恩一樣充滿激情，都想知道如何建立一種民主機製，用於收集該部門每個員工有關產品，消費者調查的新方法、新平台以及市場的想法。同時，他們也想知道如何建立“清靜空間”並仔細思考以上想法，然後在恰當的品牌團隊或職能部門內部尋求支持的力量。
參加推動大會是為了提出問題，思考在消費者意見調查部門內部 “重塑”什麼。米歇爾和喬恩召開了一次討論會，商議參加下屆推動大會的目標。此次討論會的流程如下：
推動大會前的準備會議
主要目標：促進以消費者意見調查部門為首的組織變革
次要目標：為自我改變提供洞見
主要流程
1.確定團隊構成
以經理為主體，輔以多元化群體
2. 會前構思討論（2小時）
確定可能改革的領域
3. 正式會議（3天）
4. 會後討論（半天）
確定改革項目
5. 執行
關鍵問題
1.為了改革領導職能，我們應該掌握哪些組織技能？
2.關於改革管理，我們可以學到什麼？
3.消費者意見調查部門應做哪些改革？
預期結果
小組確立一項立即執行的改革內容。
小組確立一項長期執行的改革內容。
每個人確立一項個人行動的改革內容。
（注：並不要求必須與工作相關。）
和更多人分享推動大會真的是一個行之有效的辦法。這不僅使大家統一了思想，而且為重塑消費者意見調查部門提供了努力的方向，有效地構建了一次共享的“就像那樣！”體驗。
推動大會結束後，與會人員聚在一起，為消費者意見調查部門的改革獻計獻策，並製定接下來的行動步驟。他們現在更加清楚推動創新和合作的某種計劃（還未命名）的綱要；這群人努力把他們的見解和建議滲透到提交給部門領導的報告當中。
米歇爾、喬恩和改革小組邀請我協助他們製訂計劃。當我走進蓋爾的辦公室時，她非常高興地對我說：“感謝你給我們整個團隊帶來的巨大鼓舞。”雖然之前沒見過蓋爾，但我立刻喜歡上她的直率，以及為公司員工進步和發展著想的責任感。
蓋爾被團隊的熱情和積極性打動，對團隊成員的團結以及創新印象深刻。如果團隊發現了新需求，不論是需要相關的工具、文化變革，還是產品創新，她都鼎力支持。
改革小組的創新項目就是提供一個自由、平等的平台，讓更多的人能夠有機會參與下麵的工作：當看到自己的工作環境、流程、業務需要改變時，他們就會努力探索並提供解決方案。蓋爾隻說了一點，就是讓他們明白這是屬於他們自己的平台，而且要靠他們自己獲得成功，因此他們不應該退縮。
這是我工作過程中最令人滿意的首次客戶會議之一。我喜歡蓋爾的直率和對團隊的責任感，但真正征服我的是，她為了保障計劃的順利實施，毫無保留地給予時間和資金方麵的支持。
很少有人在開始階段就這麼不遺餘力。通常，他們必須先適應新想法——就像慢慢地踏入冷水，每一步都夾雜著害怕和欣喜——這隻是出於本能而已。但蓋爾不同，她已經做好了冒險的準備。米歇爾已經獨自完成了這項工作的開始部分，之後喬恩參與進來，到後來很多期望改變工作方式的員工聚集到一起，組成了目前的改革小組。在3年多的時間裏，他們在消費者意見調查部門內部掀起了一場基層運動，讓更多的人認識到，創新實際上就是他們工作的一部分。米歇爾對消費者意見調查部門的熱切期望就是引發一切的火花。她願意為之努力，因此第一個獨自參加推動大會，之後又帶領其他人參加，這些都為新視角和新思維方式提供了空間。改變就在此刻發生，消費者意見調查部門改革的種子也在此地生根。
現在是時候提出一些具體的措施了。
從理念到實踐
改革小組邀請我幫忙設計一個為期12個月的項目，於是一個名叫創意溫室的試點項目應運而生。這個項目的目標與他們一直追求的想法一致。然而，他們知道這些想法過於抽象，因此需要有人幫助他們將其轉變為一個有明確步驟和管理機製的具體項目。從理念到實踐的最後轉化是最重要的，但也是最困難的。
我在前文講過，在實際行動之前，必須要有理念指導。這提醒我們退後一步，從“我是誰”和“我將去向何方”這兩個方麵充分考慮我們麵對的挑戰；提醒我們係統地理解這些挑戰，因為這與環境的改變、人類體係以及組織體係有關；提醒我們最佳問題要關注真正的需求；提醒我們要接觸新思維方式和新體驗，構建未來願景。
創意溫室的目標
把未來研究及相關方法融入到培訓、運作和宣傳當中。
培養消費者意見調查部門的下一任管理者。
為創意和創新建構“清靜空間”。
激發出戰略上的、與消費者有關的靈感。
鼓勵和擴大改革小組隊伍。
確保公司在業界的領先地位。
準備就緒後，我們接下來開始做實際工作：把遠景具體細分，以便製訂行動計劃。事實上，最好把你的計劃當作一項園藝工程，為植物設計一個適宜生長的溫室環境。然而，在搭建溫室之前，你應該明確每一個步驟的目標。實際上，這隻不過是一個標準的商業計劃。無論你構建什麼，都必須付出努力。以下是創意溫室小組需要仔細考慮的事項：
是否對創意進行了分類？是否有完善的創意提交機製？創意人員是否一定要有完整的創意才能提交？他們能不能隻提供建議？
創意提交後，誰負責跟進？有沒有資金支持？工作組能承受的工作量是多大？