一個新項目的引入機製是什麼？創意溫室會和公司其他創新小組緊密合作嗎？應該關注整體業務需求還是以消費者意見調查部門的業務需求為主？
創意溫室的結構
列出了改革小組希望通過創意溫室項目實現的目標之後，我們要坐下來構思收集和開發創意的程序。
首先要考慮的事情是，如何收集消費者意見調查部門260多個員工的創意。該計劃的宗旨就是，讓每個有創意的人都知道有這麼一個接收和處理創意的平台，因此，建立一個簡單易用的創意提交機製是關鍵。員工可以通過公司的內網提交自己在品牌、研究方法、項目、商業機遇等方麵的創意。
要找一個為創投小組（下麵會詳細講述）展示創意，並讓他們了解項目狀況的人（創意代理人）並不困難。改革小組的大多數成員都對這個計劃感興趣，並期望成為執行者之一。另外，此項活動長期對本部門任何想加入的人開放。
按照標準商業模式，創意溫室小組建立了自己的資源供應機製（由部門提交創意）以及人力、生產機製。接下來的步驟就是製定一個可以推向市場的具體方案。為此，公司專門成立了一個創投小組，成員有蓋爾、部門副總裁，還有很多主管。任何配備了實施計劃的創意都由提交人員在創意代理人的陪同下，一起上報給創投小組。創投小組會把它與可以為其提供相應幫助的現有計劃聯係起來，充分考慮團隊和品牌效應，為其提供必要的資金和資源支持，幫助實現創意。能夠提交給創投小組的創意評價程序如下圖所示。
毫無疑問，設立創投小組對創意溫室意義重大，原因有兩個。第一，它得到了領導層的認可。創意溫室要想真正兌現支持任何層級員工自由提交創意的承諾，領導層就需要對創意的提出和計劃的實施提供支持和保障。創意溫室是自下而上發起的基層活動，現在這個“員工活動”得到了領導層的認可，這表明領導層對創意溫室核心價值的認同與支持。
第二，創投小組之所以如此重要，是因為設立了獎勵機製。公司通常會獎勵創新、右腦思維方式、創造和合作，但很少獎勵與之相關的活動。如果一家公司真的想提高用右腦思維思考業務的比例，就應給予真正的獎勵。由此可見，創投小組是建構創意溫室最重要的部分。
最後，創意溫室會有兩種結果：創新計劃和快速產生這些計劃的文化。消費者意見調查部門不斷產生的創新計劃促進了公司的發展，這是創意溫室大獲成功的明證。創意溫室還有更柔性的一麵，即對消費者意見調查部門的文化影響，年度環境調查將對此展開追蹤調查，了解員工對其工作、管理和環境的評價。一種更具體的衡量文化變革的方法就是領導力發展情況。如果創意溫室按照它所承諾的那樣操作，就會誕生許多“突破之星”，比如創意代理人、創意人員以及得到晉升和榮譽獎勵的人。
建構創意溫室的最後一步解決了這項計劃所包含的思考方式、學習方式和價值觀如何在消費者意見調查部門傳播的問題。該團隊創建了幾種模式，每年舉行類似於推動大會形式的會議就是其中之一，會上他們會與全體成員分享來自創意溫室的計劃。同時，他們每月會舉辦一場創意活動，邀請具有不同專業背景的能夠提供新視角、拓展思維的人參加，例如科學家、藝術家、演員、聯邦調查局分析家等。
現有機製的改革承受能力
準備……
開始……
停，等一下……
卡住了。
當你開始做一些事情的時候，就可能會出現上述情況。你可以立即得到反饋，並檢驗你的假設是否正確。然後，在實踐過程中不斷修改，一邊實施一邊調整。關鍵是要一直進行下去，並且不斷地調整。
無論你的計劃多麼嚴謹，你的構想多麼完美，或者你事先對情況多有把握，一項新計劃的實施最終會受到機製改革承受能力的限製。我第一次被改革小組邀請共同製訂創新計劃時，他們懷著雄心壯誌。這個計劃包括領導力培訓、未來技能和研究方法培訓、建立創新研討組、組織創意領導季度會議等。我最初提議的試點計劃為期一年，包含了他們所期望的所有內容。但開始行動後我們發現，這個計劃可能需要好幾年時間：隻有把基礎打紮實，之後才能不斷發展，改革與創新才能一直持續下去。
因此，我們把試點計劃縮短為3個月，放棄了除最基本的創意溫室計劃外的所有計劃。我們時刻銘記著最初的目標，即為所有創意創建一種民主機製，建立激發創意的“清靜空間”，並得到領導層的全麵支持。我們認為：“建立核心部門，確保朝正確的方向發展是首要目的。”
試點計劃進行到一半，我們意識到需要做另外一項調整：每個人都為這項額外的任務抽出時間是件困難的事情。這是一個非常現實的問題，如果不解決，這個計劃就難以進行下去。顯然，快速的解決辦法就是將對改革小組的要求降到最低。最初設定的每月的培訓時間是一天半，之後減為一天，再後來減到半天，最終是兩個小時，結果是刪除了計劃中領導力培訓的內容。
改革小組雖然熱情高漲，但也必須麵對現實。他們現在不得不放棄一些東西，並且重點關注在既定的時間內能夠取得什麼成果。
千裏之行，始於足下。當你遇到困難時，應該采取禪宗的態度：反抗或試圖改變限製條件（此處指的是人們所有的計劃和現有的任務）都毫無意義。你應該接受事實，把注意力轉移到解決方案上，並勇敢地邁出第一步。
當我們根據承受能力削減創意溫室計劃所要實現的目標時，我們的計劃的關注已經達到了簡單、高效的程度：創意溫室是一個過濾機構，負責對消費者意見調查部門提交的創意進行過濾和篩選。它的主要目標包括：（1）提供一種人人平等的創意收集方式；（2）為充滿潛力的創意提供資源和管理支持。這種分享並促進創意和計劃發展的方式具有“消費者意見調查部門的特色”。
5%法則：最高效的做事方法
我在前麵介紹了創意溫室成功的秘訣之一和最核心的5%法則。為了讓你們真正理解，我再次強調一下：改革小組的工作時間減少到每月兩個小時。偉大的創意、大型項目、文化大轉向等都將在這兩個小時之內完成！這就要求我們必須把右腦強烈的好奇心和喜歡嚐試的功能融入到實踐中，並最終提高效率和生產力。
在一些環節，“右腦”、“創新”、“創造力”等詞語總是讓人感到緊張，因為人們害怕浪費時間，害怕被計劃和創意誤導，害怕困在和現實脫節的地方。人們產生這種感覺也在情理之中。如果右腦活動與左腦—右腦—左腦練習中的精確程度、原則以及獎勵標準相同，如果所有跟決策、創新相關的事情都采用左腦—右腦—左腦的思維方式，如果我們明白靈感源於新現象對右腦的刺激，如果我們相信靈感隻有被轉換成表示行動和目標的左腦語言時才具有繼承價值，那麼創新真的不需要很多時間和資源，創意溫室就是一個例子。
改革小組在尋找“清靜空間”和參與ZoD活動時，時間是公司麵臨的最大的結構性障礙。一味地要求員工獨立完成更多工作，或催促他們創造性地思考問題起不到一點兒作用，反而會增加壓力，因為員工總是處在整天開會和在截止日期前必須完成任務的緊張、忙碌的環境中，創造性和創新根本沒有生存空間。
如果你想把未來學家的思維方式融入這樣的環境，就應該建立一個培養和獎勵機製，並根據承受能力來貫徹實施，確保機製的穩定性。采用禪宗的方法，接受你不能改變華爾街季度收益報告的事實。它是一種反饋機製，是華爾街分析家每三個月對公司股票市值所做的評估。這些期望值從董事會領導層那裏開始，一直滲透到公司每個階層的每個決定當中。係統機製就是這樣設定的。
因此，隻要項目的設計能夠適應受季度收入報告影響的環境，未來學家的思維方式與那些看起來相矛盾的右腦活動就能有機融合。當用左腦—右腦—左腦的思維方式對四要素進行分析研究，並且不斷更新對四要素的理解時，5%法則就是一個很好的出發點。遵循5%法則的同時，未來學家的思維方式應該適應大項目的需要，它們通常需要做大量前沿調研工作（比如克利克斯公司）；專注於ZoD研討班（比如紅花山廚子烹飪學校）；在實踐中不斷改進，找到原型。
創建一個具體的ZoD空間對完成計劃至關重要：建立一個能夠存儲大量鮮活的、種類不斷增加的靈感和見解的知識庫，創建一種能夠即刻激發右腦產生聯想的刺激環境。我們需要利用ZoD空間再次回顧四要素，更新最佳問題和MVS，並根據需要調整項目計劃。
理想的ZoD空間是一個特定空間，能夠通過許多虛擬合作空間擴展延伸。為了使未來學家的思維方式貫穿於整個過程，你應該有一個能讓你始終保持質疑狀態的物理空間。這樣一個物理空間可以創造一種環境，能夠用來反映全局思考、研究、創造力和合作，而這些通常會轉變人們的看法。網上合作空間也很重要，因為這樣一來，人們就能夠利用現實空間和虛擬空間收集、整理、分享資料，並最終完成計劃。在理想狀態下，物理空間會足夠大，同時可以進行好幾個項目。而且，它就像一個開放的有關思維和探索的畫廊一樣，任何人隨時都可以參觀。它可以給研討會、團隊小組會議或者獨自探索活動提供場地。不管是小公司還是大公司，這對某個部門甚至整個公司來說都是創新的核心資源。
如果實在沒有這樣的空間，那就把一麵牆當作ZoD。準備一塊麵板，一個文件夾，一套拚貼畫，一本筆記本。無論你用什麼資源，務必用5%的物理空間創造一個可以使用的ZoD。
嚐試一下：留出5%的物理空間、時間、預算以及工作勁頭。將95%的資源用在你必須做的事情上，將5%的資源用在保持對未來機遇和挑戰的關注上。
創意溫室的創新回報率
除了培養領導層外，蓋爾的主要職責是確保她主管的部門的工作有利於通用磨坊品牌得到顧客的認可。2011年，即創意溫室實行的第四年，我拜訪了蓋爾並與她進行了深入交談。她見證了此項計劃給消費者意見調查團隊帶來的影響，並且能夠一一列出他們取得的成就。以下是她的原話：
這種針對創新的早投資、多投資的方法對我們來說具有決定性的意義。如果我們不預測消費者的需求和行為，不改進追蹤調查的研究方法，我們公司就有可能破產。我們引進風險投資模式，在這種模式的指導下，確認和收集意見的方式創新為公司品牌發展提供了支撐。
我們在創意溫室計劃實施過程中資助的一個小項目就是一個典型例子。2007年，通用磨坊旗下的Fiber One品牌推出了一款全新產品——纖維燕麥條，當時因為營銷預算太少而難以開展傳統媒體的推廣。那時，關於社交媒體對產品銷量的影響還沒有任何研究數據，於是三位經理（亞當·吉尼、澤維爾·桑切斯·卡莫納和克裏斯·華富）將這一新產品的發布視作啟動這項研究的好機會。他們把這些想法列入創意溫室計劃並上報，很輕鬆地就贏得了我們創投小組的支持。
此項研究的結果非常引人注目。他們的研究表明，纖維燕麥條大賣與網絡交往密切相關。這三位經理將這一主要發現作為最終報告的標題，撰寫了《我們首次證實網絡交往與銷量之間存在明確相關性》。他們發現，即使不在傳統廣告上投入太多成本，新產品上市也能取得成功，而且消費者之間的口口相傳對銷售的影響比任何其他方式都更有力量。現在，我們可以利用社交媒體直接吸引消費者，更重要的是，可以及時得到他們的反饋。
通過這個項目，他們發現了社交媒體的重要作用，並提出了“口碑營銷”理念。它已經成為通用磨坊食品公司和整個大眾消費品行業的黃金準則。
纖維燕麥條品牌的後勁十足。根據通用磨坊食品公司2011年的 10–K表，纖維燕麥條為快餐食品部門創造了5%的銷售額；2012年年初，在穀物燕麥條分類產品中，纖維燕麥條占了10%的市場份額。
毫無疑問，5%的創新投資增長了5%的銷售額，這對整個部門來說是不錯的回報。蓋爾和通用磨坊食品公司都堅信，保持對未來發展趨勢的關注可以為公司品牌贏得可觀的收益。以下三個關鍵的R3OI衡量方法向我們展示了Fiber One這一品牌得到的收益：
彈性：目前Fiber One品牌產品不僅包括穀物和纖維麥片，還包括各種烘焙食品、酸奶和鬆軟幹酪。
相關性：“口碑” 直接影響產品研發和銷售。
回報：銷量增加，市場成本降低，產業領導力和企業文化得到提升。
創意溫室是一個部門範圍內的創新計劃，包括機製改革、結構改革和平等的參與機會。Fiber One品牌投資了這個計劃，收益頗豐，這是投資創意溫室項目並獲得回報的典型例子。創意溫室項目之所以成功是因為，參與者能夠得到實實在在的獎勵：項目資金、集體學習的機會以及別人的認可。這些都為這個計劃的成功提供了保障。蓋爾回憶說：“在創意溫室計劃發布會上，創意溫室讚助人希瑟·麥克斯韋（Heather Maxwell）站起來說：‘各位，他們正在給你們送錢！’創意可以得到資金支持，這個想法證明了創意溫室計劃是一個重要的開端，從此以後，這樣的勢頭將一發不可收拾。”
“盡心盡力”
開發和實施一個創新計劃或引進任何新計劃都應該在對公司業務的日常壓力非常敏感的情況下進行，並且要對項目的成功有堅定的信念。創意溫室項目的結果表明：在開始階段，我們往往需要通過大量的關注、毅力和感染人的樂觀精神鼓勵團隊創新，這就是我所說的“盡心盡力”。
我們都知道，改變需要發揮主觀能動性。正如大腦對所熟悉的東西總是采取默認態度一樣，體製和文化的向心力總是對改革起反作用。我們要認識到，革命性的行動（現有權力結構的根本改變）非常少見，最常見的改革方式是引進新思想和新方法（如這本書所介紹的）。這意味著你要真正改變你所在的世界，就應該遵從它的運行規律。因此，你需要做的就是在遵守其規律的前提下，盡心盡力地推動新項目的實施。
以大膽想象為起點，然後堅持不懈地行動，革命性的改變將隨之而來。改革並不容易，但如果不改革，我們將徹底失去發展和成功的機會。如果你逃避或忽視變化，你就會被淘汰。你最好的選擇就是不斷改革。
大多數身穿工作服的人看似是在忙工作，而實際上已經錯過了機會。
——愛迪生
本書最後一部分是“下一步的應對方法”，主要是為克服向心力和現實因素提供建議和方法。接受這些建議並經常采用這些方法，充分利用5%的時間和資源，把ZoD練習融入到你繁忙的生活和工作當中，改革就是水到渠成的事情。雖然不是很容易，但確實會自然地發生。
現在我們來看看，通用磨坊食品公司到底有沒有發生變化。
未來主義文化
消費者意見調查部門內部的這些改革家逐漸催生了一種存在於整個部門的未來學家文化。事實上，現在消費者意見調查部門的員工具備了獨特的思維方式，這是這項“投資”最大的回報，對消費者意見調查部門乃至整個公司來說都是非常重要的。
根據承受能力創建創意溫室的好處是，它能將創意溫室的規則和做法融入到消費者意見調查部門目前所有的工作當中，這是改革小組的功勞。其最大的成果之一就是，“使創新擺脫了等級觀念的束縛”。還有一點就是，在部門內部“提拔了非常年輕的晚輩擔任創意領導者”。卡亞·凱格利（Kaia Kegley ）就是其中的一員。創意溫室項目啟動時，她加入公司才一年。但卡亞驚奇地發現，公司新員工的身份並沒有阻礙她的發展。該項目向所有員工平等開放，唯一的要求就是要有激情和想象力。這些很快就成為消費者意見調查部門文化中深入人心的價值觀。