通過企業的物流管理流程再造，以及物流企業的組織化服務，在物流網絡化、規模化支持下，提高物流整體或相關環節的運行效率
“專業服務並不再單純是業務人員的態度好，更體現在服務質量上，而且更多的是方案的專業化。準時、不丟失等都隻是一些最基礎的要求，而非企業的競爭力體現。如果有人能夠站在專業的角度來提供高質量的服務，幫助我們如何降低人員成本和運輸成本，這是我們選擇物流合作夥伴的關鍵因素。”
——一位國內民營企業負責物流采購的經理的心聲
有個笑話在全球廣為流傳：中國的B2B實際上是B2B2B2B2B，因為供應鏈的中間環節太多。縮短供應鏈或簡化其中一些中間環節將大大提高供應鏈效率。
隨著中國經濟全麵參與世界合作，中國企業己經“自覺不自覺”地站到了全球產業供應鏈的“隊列”裏。被多數人忽視的一個問題是，由於中國企業長期以來在國際分工中被分配到附加值最低的生產製造環節，導致其一貫地通過降低物質資源消耗、控製勞動成本、節省傳統物流費用獲得“第一、第二、第三利潤源”，而在激烈的全球化競爭中，這已經無法讓中國企業獲得更多利潤。在原料價格高漲、勞動成本增加、金融危機席卷的全球背景下，中國企業如何尋找到新的利潤增長點，成為企業界共同思考的命題。
中國很多企業並沒有設立供應鏈管理這一職能，有些甚至根本沒有這方麵的概念。它們對供應鏈管理認識粗淺、不成係統。這使企業難以通過職能整合和整體流程管理來實現利潤。在大多數企業，采購、規劃、運輸、倉管等不同子流程都各自為政，各自處理自己的問題。每個子流程都致力於自己的局部優化，如轉包給價格最低廉的運輸商或自己內部完成，完全沒有考慮集合所有可以找到的擴展式物流服務。這種“局部節約”從長遠來看勢必造成整體支出的上升和企業業績的下降。
據美國PRTM谘詢公司對165家公司的調查顯示，在典型生產商的成本結構中，供應鏈所涉及的成本占60%-80%，而高效的供應鏈管理可降低10%的總成本，相當於節省銷售總額的3%-6%；提高發貨能力16%-18%，降低庫存25%-60%，縮短訂單履行周期30%-50%，預期準確性提高25%-80%；供應鏈成本降低25%-50%，產量提高10%-20%，總體生產率提高10%-16%。
物流絕不是運輸
物流，新興的一個詞彙。三四年前曾讓各行各業都瘋狂地追捧了一把，直到今天依然流行。什麼汽車物流、圖書物流、郵政物流、玻璃物流、鞋服物流等等。它們已經滲透到了我們生活的各行各業當中，企業都把物流當作了第三利潤源泉。比如中國鞋業，二、三十年的風雨兼程雖也創造了無數的奇跡與輝煌，可近幾年讓人堪憂的是質量上去了，產能上去了，規模上去了，品牌上去了，銷售上去了，利潤卻止步不前，有的甚至出現了倒退。
既然整體績效升級了，利潤卻沒有提升？很顯然，它被吃掉了，而且是在物流這一環節。我們的鞋企，一向隻注重定單式生產，雖然現在也開始講鞋業物流了，但那還隻是停留在口頭講講的階段，最多就是把接定單的、管倉庫的一些人改下口叫做物流人員。鞋幫鞋底的采購你照樣負責采購，原料或成品的倉儲人員還負責你們的倉儲，裝車的還是按通知裝你們的車，生產跟單的還是照往常一樣這邊跑跑，那邊問問，這裏催一催，那裏緩一緩。這些隻是采購、倉儲、生產與銷售運輸的板塊組合，各自為政又相互聯係。真正意義上的物流，應是資金流、信息流和商品流通的有效統一。現在有很多的生產廠家，為了生產要求及時采購、為了交貨要求及時生產、為了定單要求及時交貨，可是他們疏忽了物流成本，就因為沒有統一調度，各部門各自為政，在這“及時”的下麵，車輪滾滾，帶走了他們最敏感的東西。