企業的上下遊客戶、消費者，甚至是不相關的外部力量都可能成為智慧的支持，成為企業創新的源泉
唇彩看似簡單，但如何能讓唇彩持久閃亮卻是個困擾了寶潔許久的問題。至今，寶潔依然沒有能找到解決的辦法。於是，寶潔向外界發出了求助信息：
現今的唇彩一般一次隻能持續1-2個小時的閃亮，若要實現4小時以上的閃亮，需要某種新的材料或工藝。而新型材料或技術應能夠滿足以下標準：長時間持久閃亮(光亮保持力)；不影響感覺(感覺、水分、塗抹能力)；便於塗抹。
在寶潔“聯係+發展”(Connect+Develop，以下簡稱C+D)的中文網站上，類似的求助信息已有上百條。“現在，寶潔50%以上的創新都來自於外部力量”，寶潔大中華區“聯係與發展”部門經理金浩芳博士說，寶潔將這種方式稱為“開放式創新”，而C+D網站就是其中的一個實現路徑，這一網站的中文版已於2009年3月26日正式開通。
事實上，對於寶潔來說，從傳統意義上的產品“研發”走向借助外部力量的“聯發”，正是剛剛卸任的寶潔CEO雷富禮試圖打破企業圍牆的一大嚐試，而寶潔也希望能借助互聯網凝聚社會的智慧，通過“開放式創新”來打破大公司的創新困境。
從公司外部尋找創意
1997年，金浩芳加入寶潔。之後的兩年，她在親身體驗寶潔研發實力的同時，也隱隱感覺到：公司在創新方麵還有很大的提升空間，因為內部有大量的研發成果還沒有轉化為上市產品，許多專利尚有待充分利用，研發潛力也沒有被充分發掘出來。
就在這一期間，哈佛商學院教授克萊曼·克·裏斯坦森的著作《創新者的困境》出版。克裏斯坦森認為，越是成熟的大企業，越容易被新進入市場的小企業逼上絕路，並最終陷入困境。這一觀點令金浩芳產生了些許擔憂，許多寶潔員工也與金浩芳有著同樣感受，但是卻找不到解決問題的辦法。
直到2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新的CEO，而此時的寶潔正深陷困境。雷富禮上任後，第一件事就是大刀闊斧地整頓寶潔的研發部門。擺在雷富禮麵前的是一道難題：要麼重整研發部門，讓寶潔擁有旺盛的創造力；要麼削減研發成本。
在公司的其他高管看來，這是一個二選一的問題。但雷富禮卻認為，可以做到二者兼而有之。於是，他提出了“開放式創新”的概念，將寶潔的心髒——研發(Research&Develop)改名為聯發(ConnectDevelop)，即打開公司圍牆，聯合外部鬆散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創新，然後再通過技術信息平台，讓各項創新提案在全球範圍內得到最優的配置。
在雷富禮眼中，寶潔公司不隻是擁有9000多名研發人員，他把散落在世界各地的大約180萬名研發人員也看做自己的員工，如此一來，寶潔就擁有了180.9萬名研發人員。“企業外部也許恰好有人知道如何解決你的企業所麵臨的特殊問題，或者能夠比你更好地把握現在你麵臨的機遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機會。”雷富禮說。當時，他製定的目標是到2010年引入50%以上的外部創新，但是在2006年時，就已經實現了既定目標；並且，“由於從外部引入了更多的高端產品和技術思想，寶潔公司的研發成功率提高了85%。”金浩芳說。
搭建創新資產集市
在“C+D”理念下，寶潔需要解決的第一個問題是：如何將自己的需求告知散布在世界各地的研發人員？起初，寶潔找到一家類似於創意集市的網站，在上麵發布尋找解決辦法的信息，之後就可以得到回應。雖然這已經令寶潔獲得了許多外部的創新方案，但寶潔同時也發現：這種方法存在一些缺陷。由於隻是寶潔單項的、訂單式的溝通，外部潛在的合作夥伴如果想跟擁有龐大組織結構的寶潔溝通，通路並不順暢。例如，外部的研發人員如果擁有一項美白麵膜的專利配方，既想讓這款麵膜投入市場，但又苦於沒有資金，並且不願花太多精力在經營品牌或生意上，那他應該怎麼辦呢？他又如何跟寶潔溝通呢？