“與其痛苦唱大戲，不如快樂做小品”，做企業與其做500強，不如做500年
對占企業總數90%以上的中小企來說，除了“做大做強”之外還能有其他的選擇嗎？答案是肯定的。在這裏，我建議大家去看一看保·伯林翰的《小巨人》。這本書通過十四家優秀小企業的生動案例，展示了與500強不同的企業經營新境界：與其做500強，不如做500年；不“做大做強”，可以“做深做厚”。
對做大做強說“不”
拿破侖一句“不想做元帥的士兵不是好士兵，”如今在商界已經翻版為“不想做大做強的老板不是好老板”。從暢銷書到商學院，都反複引用500強的案例宣揚這樣的觀點。於是許多企業氣血上攻，在自己的旗幟上寫上赫然的四個字：“做大做強”。
想想也是，“做大做強”有兩根理論支柱：經濟學的規模經濟理論，生態學的弱肉強食法則。但現實經常粗暴地踢倒理論：最大的不一定最強，最強的也不一定最長。恐龍與蜥蜴相比，君不見大的強的被淘汰了；大象與螞蟻相比，君不見小的弱的活得更長？
況且統計學上看，做大做強者微乎其微。美國的企業、日本的企業、歐洲的企業，中小公司都占99%以上。那麼另外的公司怎麼辦？除了“做大做強”之外，還有什麼其他的選擇呢？一條截然不同的路：不擴張也能成功的企業經營新境界。當企業麵臨資本擴張、快速發展的良好機遇時，他們大智知止，控製自己的速度和“身高體重”，不求“做大”，甚至不求“做強”。結果呢，不僅沒有被大企業吃掉，反而比好多大企業活得還滋潤。所以要敢於對做大做強說“不”。
他們是怎麼做的呢？做企業與其做500強，不如做500年。
巴特勒：明智的企業拒絕“瘋漲”
在許多企業高喊：“加油，再造一個微軟，再創一個花旗”時，巴特勒建築公司抵製住誘惑，控製住速度，25年間不斷進步。2001年，公司營業額突破1個億大關，2002年達到1.75億，增幅達40%，2003年公司主動控製增速，將營業額控製在1.55億，公司得以休息。但2004年，營業額又突破2個億，公司又采取對策，2005年控製在1.95億——當企業不需要打興奮劑也能高成長的時候，那才是真正可持續的發展。
“做大做強”，對少數企業來說，可能是“維生素”，對另外一些企業來說，或許是“搖頭丸”。在美國譬如雷曼，在日本譬如八佰伴，在中國譬如三鹿。這些企業缺少做大做強的基因，卻注射了“做大做強”的猛藥，初期躁動不安，繼而發瘋不止，最後驟然倒下。盲目貪大求快，看來不是“農夫山泉，有點甜”，而是“醉漢攀岩，有點懸”！
戈爾茲：“企業家狂熱症”康複者
從22歲起，戈爾茲就成立藝術裝裱公司，幾年後，成為《福布斯》封麵人物，然後他開始探索特許經營，推動企業上市。他像許多企業家那樣，滿腦子“做大做強”，結果也嚐到了切膚之痛，整夜失眠，母親病重，小孩上學出了問題，現金流斷裂。痛苦終於讓戈爾茲從“企業家狂熱症”中康複過來，到40歲的時候，與相戀十六年女友結婚。回憶這一段的經曆，他說：“那時候，我感覺自己好像受到某種力量驅使，一意孤行，注意力高度集中，獨立且頑強，這些都是優秀企業家必備的品質，但是有人和這種人結婚嗎？”
外麵的世界很精彩，為什麼一定要和做大做強叫勁呢？就算把企業做大做強的人，也不一定以做大老板為終極樂趣。IBM小沃森，接了創始人老沃森的班，把IBM帶入了輝煌的時代後，立即提前退休：“我熱愛生命勝於熱愛IBM的事業。” 微軟的比爾·蓋茨，在如日中天的時候從領袖位置上退下來，做自己喜愛的事情。想想小沃森和比爾·蓋茨，不禁為一條道上跑到黑的田文華們感到心痛——世界上本來就有路，走得人多了就沒了路，世上的路本來還很長，不會變道就撞上了牆啊。