對於許多知識型員工而言，他們並不滿足目前的知識技術水平，希望進一步深造。如何來滿足這些知識型員工的需求，並且妥善地處理好學習與工作的關係，這是許多高新技術企業所麵臨的一個重要的人力資源培訓問題。
上海貝爾鼓勵員工接受繼續教育，如MBA教育和博士、碩士學曆教育，並為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，不但提高了公司對各類專業人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。新成立的上海貝爾大學，堪稱是公司培訓員工方麵的重頭戲。
第一太平公司100%地報銷與職務有關的培訓費用。TNT新加坡公司資助員工半脫產進修的費用。他們認為，“員工接受高等教育的培訓有助於使他們加深對技術的了解。培訓給企業增加了分析問題和解決問題的能力，也有利於公司的接班計劃和員工未來的工作安排。”
惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，公司負責人說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這裏能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們願資助他們的教育。”
奧迪公司把在職工教育上的投入看作是對企業未來的“預先投資”。該公司建立了麵積達1．2萬平方米的培訓中心，其建築物造價達1000萬馬克以上。在培訓中心各實驗教室裏，配備了許多高精尖儀器與設備，如機器人、可控編程器、液壓氣動試驗台、電子傳感測量裝置、數控加工機床等。該公司每年用於職工在培訓中心的培訓費用約為2700萬馬克左右。
奧迪公司十分講究教育活動的投入與產出。例如：為了搞電化教學，請電視台製片需耗資1萬馬克D分鍾，自己製片需耗資1千馬克D分鍾，於是決定在本公司建立了由3名職工組成的教育科。他們在確定培訓時間、脫產學習的人員數量、教師是否外請、學員在廠內還是到其它工廠培訓等方麵都要仔細斟酌，做多種方案的比較，最後選擇一個經濟有效的方案組織實施。對教育活動效果也要組織跟蹤調查，以逐步改進教學工作。
奧迪公司對職工教育與培訓工作實行兩級管理體製，在公司由人事福利部負責組織與管理，部內設培訓部主抓職業技術培訓和短期離崗的在職人員培訓。培訓部內有三個從事職業培訓的主管科室：一是設在奧迪本部中心的培訓中心；另一個是設在萊卡索姆的職業培訓中心，第三個是培訓本部的負責人與管理人員科室。各車間都設有在職的教育管理人員，負責組織車間在崗工人的教育和技能培訓。
奧迪公司的員工人數雖少，但每個員工都處在滿負荷狀態。員工如表示願意在完成本職工作的情況下去參加學習，上級都非常支持並給這樣的學習者用“打點”的方式予以記錄，在提薪升職上給予優先考慮。上級對下屬的學習願望表示支持，下屬認為是對自己的關心和信任，從而增進上下級的感情交往，激勵職工更好地完成本職工作。這是一種可以廣泛利用的激勵方式。
諾基亞公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方麵取得了成功的經驗，他們非常注重員工的培訓，決不讓一名未經培訓或者未經全麵培訓的人到銷售第一線去；西門子公司也認為培訓是造就人才、提高和發展員工素質的最主要途徑。由此可以看出這些著名跨國公司對員工培訓的重視。
通用電氣：在“經營之神”傑克·韋爾奇領導下的通用電氣以重視人才培養而著稱。該公司內部有一個經營開發研究所，也是一所培養商業實戰人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬人。作為董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次。
微軟：邊幹邊學和言傳身教。在微軟，新雇員（如開發員）通過“試錯法”來學習。在頭幾天裏，新員：廠被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見麵，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介後，開發經理即派給新員工：—個單獨的任務，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工：犯錯誤，並由最好的專家來檢查、糾正錯誤，指導新員工：進步。新員工在邊幹邊學和不斷被糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
從外因上來看，如今是迅速變化的時代，惟一不變的就是“變”，教育與培訓的任務就是使人們不斷適應變化中的世界。人們越來越注重“終身學習”計劃，許多諸如“學習時代”、“全身心學習”、“學習型組織”、“快速學習”、“體驗式學習”等提法反映出了時代的特征。21世紀最成功的企業將會是“學習型組織”，因為未來惟一持久的競爭優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。所以現在企業非常注重員工的培訓和學習。