根據信息催化原理，企業應該高度重視發展教育事業，高度重視幹部和職工的教育培訓工作，應該用最新的科學技術知識、最新的工藝操作方法、最新的管理理論武裝他們，保持人力資源的質量優勢，這是增強企業活力和競爭力的關鍵。
為此，海爾集團CEO張瑞敏把教育和培訓作為人力資源開發的主要手段，對員工進行全過程、全員性的教育培訓。
張瑞敏專設培訓學校根據生產需要進行各種形式的培訓。在崗前培訓中，公司非常重視企業文化培訓，高質量地開發員工的主體積極性和創造性意識，激發培養起員工的個人責任心和企業榮辱感、價值追求品格、信譽效益觀、質量意識、協作精神、自主管理能力、參與需要等等，並通過管理的整體力量加以激化，將其釋放到企業生產經營活動中去，從而實現對資源的高效運用。
全員培訓是對企業內部各職能部門、各生產經營單位的全部員工進行有計劃的培訓，以盡快提高員工隊伍的整體素質。但全員培訓並不是沒有重點，更不是平均地使用培訓經費和培訓力量。培訓的重點是各方麵的骨幹人才、尖子人才。張瑞敏有計劃地安排中高層管理人員參加工商管理碩土（MBA）學位班或出國考察培訓；工程技術人員則以半脫產的形式就近到大學對口進修，或請專家教授來企業講學，或派有關人員外出參加專題研討會、專題學術會議，甚至出國進修考察。
海爾集團通過全過程、全員性教育培訓，促進了人力資源開發，做到了使用人才和培養人才的統一。海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境，即培訓網絡。
海爾集團對員工的脫產培訓也很重視。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。
由於海爾集團把人才的培養放在重要位置，有一套培訓人才，團結人才，使用人才的辦法，所以海爾培養了一支企業家、專家隊伍。
與互動的多種培訓形式相適應，海爾建立了立體的人才培訓體係，它由多層次的培訓機構構成，主要包括：
一是本部的培訓機構。這些培訓機構的主要作用是發展培訓自己的人才，如海爾冰箱本部為培養國際化經營人才，在平度的海爾冰箱國際有限公司建立了“西點軍校”，借鑒美國的“西點軍校”的嚴格管理模式，將軍事化管理思想引入人才培訓中，通過為期半年的全封閉軍訓生活，使接受培訓的29名大學生成為掌握外語、技術、法律、會計、管理及貿易的複合型人才。
二是集團公司的培訓機構。它的主要作用是為整個集團的長遠發展培育人才，其培訓的重點一方麵是對新員工進行企業文化培訓，激發與培養他們的責任心、榮辱感與價值觀；另一方麵是對各事業本部的管理骨幹、業務骨幹進行培訓，以提高他們的能力及樹立他們的協作精神，同時為集團公司培養後備人才。
三是外部培訓機構。主要包括兩類機構：一是高等院校及科研機構。海爾通過合作辦學、合資、控股的方式與之建立聯係，借助它們的力量為海爾培訓中高層管理人員及技術骨幹；二是國外的大公司。海爾通過建立技術聯盟的形式與這些企業進行全麵合作，按照協議使海爾的科技人員到這些公司裏接受短期培訓，以提高他們的業務能力。同時，為提高員工的業務知識水平，海爾經常聘請高等院校、科研機構的專家、教授來企業講學，將最新的知識傳授給員工。
張瑞敏為充分實施全員的培訓工作，還建立了完善的培訓網絡，我們叫它培訓軟環境，在內部建立了內部培訓教師師資網絡，對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍，和國內外20餘家大專院校、谘詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，進行內部員工培訓。
同時，張瑞敏還實施了價值觀念培訓，實戰技能培訓，漫畫教學、訓斥法等多種特色培訓方法。正是這種反複的強化的教育方法，使海爾人都從心裏認同並自覺地遵守“日事日畢，日清日高”的管理理念，使海爾這個大球體在斜坡上能夠不斷上行，成為我們民族企業的驕傲，朝著世界500強的目標穩步前進。
人力資源投資形成人力資本，但同時也必然導致企業管理成本上升；聘任製條件下企業人才流動性加強，人才跳槽現象可能隨時發生，為此，不少企業不肯在人才培養上加大投資，對人才隻要其知識輸出，而不管其知識輸入，其實這本身就是造成人才跳槽的重要原因。發達國家的一些著名企業無一不在加大人力資源開發投入的力度，以保持其人力資源優勢。張瑞敏認識到全過程、全員培訓的重要性，處於快速擴張中的我國大型企業建立健全一個培訓、使用、選拔、獎懲和監督良性循環的企業人才開發機製是非常重要的。