丁玉華非常清楚：在企業起步階段引進人才，“感情”還可以部分彌補物質上的不足，但如果要使企業獲得持續快速的發展，如何在物質激勵上做好文章就成了使用好人才的“不二法門”。
在企業發展的過程中，如何盡可能快和多地提高員工收入和福利水平，一直是丁玉華很關心的問題，並作為每年企業工作的重要指標。經過努力，10年來三角集團員工的平均收入年增1000元以上，達到了12000元。同時，企業先後投資5000萬元用於建設員工宿舍樓、電影院等後勤福利設施，使員工能夠安心工作。這也正是丁玉華“動靜管理理論”中“靜”的一部分，即企業要為人才盡力提供一個靜態的生活和丁作環境，尤其是優厚的設備、物質條件和“公正、公開、公平”的人文環境，以免除員工的後顧之憂，於“靜”中求“安”。那麼三角集團在人力管理上又“動”在哪裏呢？丁玉華非常喜歡引用一句古語：“流水不腐，戶樞不蠹”，就是企業要打破人們過去因循守舊、靜止不前的惰性，竭力為人才提供寬鬆的動態事業環境。比如注重在每一階段都對各項任務提出新指標、新要求；每年都要出台新的管理舉措，讓每個人既有壓力也有動力，既有危機感也有自豪感，實現“在開放中調整，在調整中提高”。
為此，丁玉華在三角集團內部專門實施了一種“利益台階機製”，以調動員工的工作積極性。丁玉華形象地稱之為“放蘋果”：在不同的崗位或同一崗位的不同級別設置不同的台階。每個台階上都擺放“蘋果”，台階越高，“蘋果”越大。同時，每個台階上“蘋果”的大小都是公開的。如今，三角集團的中層骨幹已經可以拿到10萬的年薪，如果各方麵評議都比較好，還另有幾萬元的獎勵。對此，丁玉華感慨道：“這個數字以後還要提高。相對於他們為企業為國家做出的巨大貢獻，十幾萬又算得了什麼？依我個人看，隻要貢獻大，每年給40萬、50萬都是應該的。”而另一端，年收入最少的，卻隻有一萬多元。
除了“蘋果”，“台階”本身也是動態的，目的是“人用其才，能效其位，位盡其功”。三角集團對專業技術人員的評選，采取每兩年進行一次複評，不搞終身製；對管理幹部，實行“年薪+獎勵”的分配辦法，以增強他們的危機感和責任感，今年又對各部門的第一責任人進行施政演說考評，作為調整幹部的一個依據；對一線員工剛采取“五星級”製，每年以對硬性量化指標的完成情況來決定工資和獎金。
在三角集團，你聽不到“破格”這個詞，因為在這裏，所有崗位實行的都是競爭上崗。每當出現崗位缺員，三角集團都采用公開招聘和公開考評的辦法來擇優錄用。僅去年，三角集團就有63名年輕人才被選拔到技術、財務、營銷等管理崗位；同時，幾年來也有多名幹部和技術人員在考核後進行了轉崗，其中還有18名科級以上的幹部在末位淘汰中被解聘。通過競爭和篩選，目前三角集團中35歲以下的大學生已經占到了企業中層幹部的40%。
以上不難看出，在三角集團的人力資源管理原則中，“公開透明”是非常重要的。丁玉華堅決反對“給紅包”。在他看來，隻有公開、透明，才能使在位者有壓力，低於其位者有動力，從而形成良性的競爭機製。而國內也有學者已經指出：在中國“給紅包”是弊大於利，因為人口在有限地域內的相對擁擠，決定了中國人所處的環境就是一個人際關係非常複雜的社會。在這種情況下，不透明的“紅包”隻會使人際關係更為複雜，從而造成更多的猜疑和矛盾不利於企業的發展。