IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的遊戲規則：幹得好，加薪是必然的。
薪金是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確製導的武器，因為使用不好會造成負麵影響，這是企業製定激勵機製的共識。在中國文化裏一直有著君子重義輕利的價值取向。
在西方社會裏，人們主張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業裏有一種負向的薪金管理方式，就是扣薪。通過經濟製裁來達到管理員工的方式在現代企業，裏還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。
西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之後，出現了一種新的薪資管理規則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作幹得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的。員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步。如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，主動提升自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。
如何讓員工相信企業的激勵機製是合理的，並完全遵從這種機製的裁決，是企業激勵機製成功的標誌。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的作用。IBM已經將這種管理發展成為高績效文化，不可不察。薪金管理，運用之妙，可喜可賀；運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀IBM高績效文化的精髓。
每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年幹得如何，通過工資漲幅可以體現得完完整整。
IBM的薪金構成很複雜，但裏麵不會有學曆工資和工齡工資，IBM員工的薪金是由員工的崗位、職務、工作表現和工作業績來直接決定的，工作時間長短和學曆高低與薪金沒有必然關係。在IBM，你的學曆是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。
在IBM，每一個員工薪金的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——PBC。隻要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃。製定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理共同商討這個計劃怎麼做切合實際。幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地幹了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分。直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定範圍的打分權力，他可以分配他領導的那些員工工資增長的額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那隻有辭職。
如果因為工資問題要辭職，IBM不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常真誠地挽留你，而且跟你談心。
IBM會根據情況。看員工的真實的要求是什麼，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC執行不力的情況，如果是公司不合理，IBM會進行改善，公司對待優秀員工非常重視。二是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調查，IBM會讓每一個辭職的員工都有一種好的心態離開IBM。
為了使自己的薪資體係更有競爭力，IBM專門委托谘詢公司對整個人力市場的薪資水平進行非常詳細的了解，對員工工資漲幅會根據市場的情況作調整，使工資有良好的競爭力。
IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻、所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力加以確定。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：
一、員工過去3年“個人業務承諾計劃”（PBC）成績的記錄；
二、員工是否擁有重要技能，並能應用在工作上；
三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資製度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行麵對麵溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。
正是因為有了這種具有競爭力和生命力的薪資管理體係，才使得IBM的每一位員工都能充分調動自己的積極性，更快樂的工作，從而也使IBM取得了其它企業難以望其項背的輝煌業績。