日本製造業的成功，與以人為本的管理理念是密不可分的。
2000年，工業生產發生了重大的突破。日本的工業生產，證明了大幅度提高生產效率是可能的，改進和提高各種消費品、工業用品的質量也是可能的。與此同時，西方主要國家在70年代後期的生產率和產品質量提高的幅度卻很小。
有兩種意義的生產革命。一種是生產工具的革命，如英國工業革命、“二戰”後的自動化、機械化和目前正日新月異的電腦技術。另一種是生產方法的革命，如美國製造業創立的大批量生產的組織管理方法和日本製造業的生產組織方法革命。日本製造業的生產組織方法的革命，可以與美國製造業創造的大批量生產方法相提並論，二者都是以生產組織方法的變革為手段，帶來了生產效率的極大提高。
日本製造業創造了什麼生產組織方法呢？這就是準時製生產組織、全麵質量管理和零庫存管理等先進的生產組織方法，它使日本的製造企業獲得了更高的生產效率。日本製造業的生產組織方法又是如何產生的呢？讓我們看一個索尼公司女工改造生產線的實例。
由於日本製造業受困於日元升值的影響，索尼公司愛知縣幸田分廠麵臨著關廠休業的抉擇。廠內幹部連日開會研商，決定讓技術人員“短期失業”，將生產線交給流水線上的作業女工全權負責，冒險嚐試由下而上的生產改革。
幸田廠的廠長對技術人員發出了“禁足令”，禁止技術人員到現場管東管西，讓生產線的的技術人員轉入機器設備研製工作，選派了作業女工進行生產技術管理的入門培訓，並把廠房內的機器設備和輸送帶全部拆掉，讓女工們從使用者的角度，重新設計生產線的排列。
結果，生產線提高生產效率77%，削減人工43%，半成品庫存減少91%，生產作業空間縮小76%。幸田分廠生產狀況出現了轉機。
女作業員柴田，以前隻是幸田分廠的一名普通女工，長期默默地裝配一台又一台的攝錄影機，現在卻負責著幸田廠生產線技術管理。有時她還飛往索尼在泰國和馬來西亞的工廠，幫助和支援當地生產線的運作。
這個例子生動地說明，日本製造業的生產組織方法是在員工的主動、積極、創造性的參與下產生的。日本的生產組織方法是以人為核心，強調人的主動積極參與，由人來控製協調機器設備。機器設備在人的安排指揮下運行，機器是多功能的、可以改裝的。
90年代初，世界經濟又發生了新的變化。1993年，美國的許多行業，如汽車、機械、電子等，重新取得了競爭優勢，美國經濟競爭力再度稱雄，重居世界首位。美國的再度稱雄，是因為美國人又創造了新的生產組織方法嗎？
不錯，美國企業從90年代以來，開始了一個企業流程的再造革命。但是，正如日本企業創造生產組織形式的變革一樣，再造革命也是和人的積極參與、發揮人的創造性密不可分的。美國企業在管理上進一步發揮了以人為本、職工參與管理的成功經驗，自80年代末開始，實行了比日本企業的終身雇傭和年功序列更為出色、更加廣泛的處理勞資關係的新管理策略，從而調動了職工的積極性、主動性和創造性。這些做法有：
（1）實行有保證的年工資、雇傭保留權的工作保障製度。
（2）有優厚的福利待遇和退休方案。
（3）實行利潤分成。
（4）參與管理、工作民主的質量小組。
（5）實行效益提成的建議製度。
（6）實行彈性工作時間。
（7）工作豐富化。
（8）公司舉辦文娛活動。
（9）公司提供文娛設施。
（10）辦公司雇員報刊。
（11）開展安全第一運動。
很有意思但並不令人驚奇的是，最先實行這些新策略的公司，大多數都是高技術公司，其中有許多公司是比較年輕、有發展前途的如國際商用機器公司、摩托羅拉公司、英特爾公司、德爾塔航空公司等。目前，這些調整勞資關係的新策略已在美國得到廣泛實行，成為美國大公司的競爭手段之一。