孫子曰：明君賢將，所以動而勝人，成功出於眾者，先知也。《孫子·用間篇》
“動”，行動、舉動，這裏指出兵。“動而勝人”，意為一出兵就能戰勝敵人。“先知”，預先偵知敵情。此句意為：明君、賢將之所以一出兵就能戰勝敵人，功業超出眾人，就在於事先了解敵情。
“先知”，其實是“成功之道”。做一切事情，隻有預先偵知了情況才能作出準確的判斷，進而製定計劃方案，最終取勝。對身邊發生的事情有敏銳的察覺，進而預知到苗頭、端倪、發展、趨勢，這更是“先知”。
孫子關於“明君賢將，所以動而勝人，成功出於眾者，先知也”的論述，對老板的啟示是勝人一籌在先知。
眾所周知，瑞士手表曾經譽滿全球，是最受人們歡迎的手表之一。1969年瑞士製造出第一隻石英電子表，但他們認為發展前途不大，因此沒有引起重視。然而，日本得到這方麵的情報之後，經過從技術到市場的多方麵預測，認為大有可為，並當機立斷利用其雄厚的電子技術基礎，生產了大批優質產品。日本的電子表投放國際市場後，取得的結果是“石英技術，譽滿全球”，僅70年代後五年就鬥垮了一百七十八企業瑞士手表廠，致使瑞士手表銷售量從70年代開始走下坡路，一向具有“手表王國”美名的瑞士，其“王國”地位岌岌可危。麵對日本和美國的手表在國際市場上幾乎占有了絕對優勢的嚴重態勢，從80年代初開始，瑞士手表製造廠商認真分析失敗原因，研究國際鍾表業的發展趨勢，重新估計和考察了本國鍾表業的實力，調整了行業結構和產品發展方向，使瑞士手表重新登上了國際市場的“霸王”地位。日本電子表的一鳴驚人的崛起，崛起在對電子表發展前途和市場需求的“先知”；瑞士手表的“霸王”地位的重登，重登在對國際鍾表業發展趨勢及本國鍾表業實力的“先知”。
江蘇省無錫電扇廠是1979年建成的小廠，僅有306名職工和80萬元固定資產，主要設備是幾台陳舊的車床和衝床。在電扇行業強敵如林的競爭格局中，該廠老板清醒地分析形勢、調查情況，認識到要在電扇行業中有立足之地，和那些大而全的名牌廠企業相競爭，就不能走增加投資、擴充設備的道路。根據本廠電機生產曆史長、質量好的長處和設備差、技術力量薄弱的短處，決定揚長避短。首先以較小的投資把電機、扇葉和總裝的生產能力搞上去；又在“就近、自願、互利”的原則下，聯合無錫市及市郊生產能力較強的廠企業，組織定點加工，將油漆、網罩、電鍍、鑄件、塑料件、包裝件等零部件擴散出去。這樣，既保證了產品質量，又在較短時間內形成大批量的生產能力，擴大了產品複蓋麵。為了贏得顧客的青睞，打開銷路，他們展開了全國性的市場調查。把全國分成10個大區，由科長以上幹部帶隊，每區選2～3人組成調查組，邊調查、邊宣傳、邊服務、邊銷售。對每一地區的氣候概況、顧客需求逐項調查，掌握了大量的第一手資料。隨即作出決策，根據用戶心理、風俗習慣來更新擴大產品的款式花樣，產品連年供不應求，進入全國名牌的行列。從1979年至1984年，5年內產值平均每年增長62.85%，稅利積累平均以59.98%的幅度增長。5年共為國家積累資金3734萬元，一個廠賺回了10個廠。
世界聞名的美國克萊斯勒汽車公司，是僅次於通用汽車公司和福特汽車公司的世界第三大汽車公司。在1979年的9個月中，卻虧損了7億美元，這個災難之所以降臨，可以說該公司不是失之於經濟實力和技術力量薄弱，而是敗於沒有研究當時競爭的變化趨勢，仍然抱殘守缺。競爭中高低之分，往往不單憑實力而是在資訊的掌握和運用。1973年，全球性的石油危機，嚴重衝擊了依賴能源的汽車工業。當時，美國所有的汽車公司都受到衝擊。石油價格上漲，令一慣用油揮霍無度的美國人也不得不精打細算起來，改變那種闊少似的派頭，開始逐步使用耗油量小的小型汽車。通用和福特兩企業汽車公司吸取教訓，隨機應變，針對美國人消費心理變化，從生產豪華型的小汽車轉到生產省油的小汽車上。而克萊斯勒公司不察民情，一意孤行，認為用豪華型的汽車是美國人的本色。結果，在1978年，世界石油危機再度出現的時候，豪華型汽車的銷售量大大下降，該公司存貨堆積如山，每天損失200萬美元，公司麵臨破產的危機，董事長不得不引咎辭職。後來聘請了福特汽車公司前總裁李·艾柯卡來力挽狂瀾，並向美國政府申請15億美元的貸款，才勉強度過了難關。所以，要知彼知己、掌握資訊，就不能不注意事態的變化，切忌用老眼光看新事物，刻舟求劍，固步自封，滿足於一時一役的勝利，看不見危機的端倪。