1.4 預控方案
根據以上安全風險分析和評結果，按照企業可承受的風險程度，建立不同等級的預控方案，明確各自方案的具體措施和實施流程，確保安全預控管理措施到位，達到安全風險處理與控製的目的。風險預控管理遵循PDCA（計劃Plan、實施Do、檢查Check和改進Act）基本模式，運用PDCA持續改進管理方法，循序漸進地完善生產係統安全，實現企業安全生產的動態管理。
公司原來采取的風險矩陣法評估，是根據事故發生的可能性及其可能造成的損失的乘積來衡量風險的大小。在可能性的衡量上，最高頻率是“一年內能發生10次或以上”，但在職工的日常工作中有些情況可能一個月就發生10次以上，有的可能是一周，甚至一天就發生10次以上，越是這些發生頻率高的事件對我們安全生產的影響越大，是我們安全管控的重點。現在已經有三個單位開始使用三維評估法進行風險評估，如D=LEC法，增加了對職工暴露於危險環境中頻繁程度因素的考慮，對事故發生的可能性也進行了更加細致的劃分。另外，評估結果受職工工作經驗和專業知識水平製約，評估值定量還不是很準確，不過從升降級調整後的危險源來看，還都維持著原有的管理標準和管理措施，所以目前對危險源管控的影響不是很大。
2013年，通過危險源辨識工作，各單位總計新增危險源1052條，刪除90條，升降級及標準措施修改941條。職工的風險預控意識進一步增強，風險可防可控的意識已經形成。每班進行危險源辨識，每次作業前進行危險源辨識，已經成為職工工作前的必經程序，安全管理方式得到進一步優化。
1.5 危險源監測與預警
在生產過程中要對危險源進行監測，以確定是否管住了、管到位了，有沒有失控變成隱患，這也是動態排查隱患的過程。對於監測中發現危險源失控變成隱患的情況，及時分級預警，促進現場迅速落實整改和控製措施，預防事故發生。實現危險源的超前有效管控，切斷危險源到隱患的因果鏈，真正使安全管控的關口從隱患排查為主的“事中管理”前移到危險源管控為主的“事前管理”。
2010年公司自主研發了信息係統，為風險預控理論體係上線運行提供了平台，各單位緊緊依靠該平台，實現了廠（礦）對車間，車間對班組，班組對個人的三級考核，考核指標全部量化，保證了考核的公平性。廠（礦）對車間的考核內容包括風險預控管理、組織保障管理、人員不安全行為控製管理、生產係統安全要素管理、外委單位管理、輔助管理六項考核內容，從現場、指標、內業和文明生產四個方麵進行考核。考核兌現分單位和個人兩項。其中對單位的考核實行百分製，按考核得分每月兌現單位安全結構工資（工資總額的40%）。得分在90分（含90分）以上，為本安一級達標單位，全部提取安全結構工資；低於90分的，每降低1分扣減單位安全結構工資的1%。
現場考核中檢查出的人的不安全行為同時作為對個人的安全考核，個人不安全行為全年基礎總分為12分。根據不安全行為的風險等級進行相應預警、處罰、培訓和考核兌現安全生產獎。
2 風險預控理論體係建立的關鍵步驟
2.1 領導重視是體係建設的關鍵
成立以行政一把手為組長，分管領導分工負責的體係建設領導小組。公司及廠礦領導親自參與和組織體係建設和實施工作，領導帶頭學體係，悟理念，親自授課抓宣貫，並形成分管領導抓業務、車間段隊領導抓班組、班組長抓崗位的橫向到邊、縱向到底的宣貫落實責任體係。
2.2 積極開展相關培訓
積極開展覆蓋全員的體係貫標、危險源辨識方法和風險控製標準培訓。對管理幹部進行集中培訓，使其成為體係的指導者和監督者；對區隊長、班組長、技術員進行座談和現場指導，使其成為體係的傳播者和推行者；對一線員工進行個人輔導，使其成為體係的應用者和管控者。