中國企業海外並購的經驗教訓： 以TCL和聯想為例
封麵文章
失敗：TCL並購法國湯姆遜公司
湯姆遜公司是法國最大的國有企業，曾多年占據著全球彩電業霸主位置，而湯姆遜花了上千萬美元開發出的數字光顯電視，深深的打動了TCL集團董事長李東生。2004年1月底，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL湯姆遜電子有限公司，這家簡稱為TTE的公司，在全球擁有十家工廠，五個研發中心，兩萬九千名雇員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業。2005年，TCL與湯姆遜彩電業務的合並剛完成，傳統彩電在歐洲商場就突然賣不動了，在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進行並購談判時，日韓企業主導開發的液晶平板電視，讓湯姆遜的彩電技術迅速變成了昨日黃花。
李東生對突如其來的市場變化和技術轉型同樣沒有充分準備，營業僅8個月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣，就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來的陣痛集中反應出來。李東生不得不實施歐洲業務的重組計劃，核心內容之一就是裁員。但裁員遠非想象中的那麼容易。在法國，政府要求企業要保護弱者，因此老弱病殘都不可以裁，隻能先裁年富力強的，最有價值的人員，而他們恰恰是當時四麵楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼，為此，李東生做出一個大膽的決定，所有人都給補償，然後再成立一個新公司重新開始。最終，TCL為歐洲業務重組支付了高達2.7億歐元的費用，而其中大部分是給員工的安置費用，並購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL，一次次陣痛和艱難重組，期間，TCL集團的虧損額累積高達數億元。為走出跨國並購帶來的經營困境，TCL用了整整六年時間。
李東生認為，當時做出並購決策，是覺得湯姆遜業務對TCL很有價值，能夠幫助TCL快速地能夠建立一個全球的產業結構，建立一個全球的品牌和市場的渠道，能夠提升TCL的技術力量。
劉戈認為，TCL對市場判斷的失誤導致了並購的失敗。現在返回頭來看，當時的TCL是一個什麼樣的企業？他其實僅僅隻是一隻小鷹，一隻剛剛會飛的鷹，抓的卻是一隻非常大的兔子。2004年，在TCL收購湯姆遜的時候，當時的湯姆遜公司所擁有的技術專利是非常領先的，還在拉斯維加斯的消費電子展上獲過一個大獎。幾年過去以後，背投就被淘汰了，韓國和日本的一些企業抓住了液晶電視這個機會。如果並購之後，到了市場上以後才發現它是夕陽產業，這就是一個巨大的失誤。有了對於市場判斷的一個根本性的失誤，那麼後麵一係列的，包括財務上、人員整合上、文化融合上的等等方麵都沒有辦法開展了。對於TCL來說，這個教訓是非常大的，因為在其還沒有能夠具備收購別人能力的時候貿然出手，最後帶來的慘痛教訓是非常大的。2004年被稱為購並元年，我們已經過去了8年，當時有那個時代背景。在2004年，劉翔在雅典奧運會獲得冠軍，姚明去了NBA……在前後那樣一段時間裏，中國人的信心爆棚，這種情緒也影響到了企業界。尤其是加入世界貿易組織幾年以後，大家認為我們已經有了被國際所接納的條件，我們也必須要走出去。在這個時候，心理狀態受到了整個環境的影響。
成功：聯想並購IBM個人電腦
2004年12月8號，經過十個月反複權衡和談判，聯想對外宣布，以12.5億美元收購IBM的個人電腦業務，不過，這塊肉看起來誘人，吃起卻不容易，搞不好就會卡在嗓子裏。
聯想集團CEO 楊元慶認為，並購最大的風險是，這個業務（在IBM）不賺錢，在我們買它之前一年的時間裏麵，他們虧損了兩億多美元，這兩三億美元的虧損我們背不起。
背不起的虧損，在2008年出現了，國際金融危機爆發，聯想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，企業遭受十年來第一次虧損，虧損額2.26億美元，這場並購會不會從一開始就是個錯誤？聯想創始人柳傳誌是這樣解讀的，金融危機本身隻是導致業績虧損的導火索，管理中文化中的碰撞才是真正的火藥庫。
2009年初，聯想進行了並購後的第二次大重組，柳傳誌重新出山，首先直接插手企業文化的建設，經過八年努力，聯想磨礪出以“說到做到，盡心盡力”為核心的新文化。哈佛大學一份調查報告顯示，跨國並購五年後，會有高達58%的高級管理者離開公司，如何留住核心團隊？聯想拿出價值3500萬的聯想股票，用於高級管理團隊的股票期權激勵。金融危機後，聯想利用並購所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術力量，客戶渠道穩固原有市場，同時出擊俄羅斯，巴西等新興市場，聯想電腦真正成為了一個國際化產品，利潤隨之開始升高。今年2月，聯想集團公布第三季度業績，其季度銷售額除稅前溢率及市場份額均創曆史新高，聯想連續第九個季度成為全球前四大電腦廠商中，增長最快的廠商，目前聯想在全球個人電腦市場位居第二位，僅次於惠普。