馬光遠認為，並購失敗的企業要善於總結經驗教訓。其實聯想的偉大，柳傳誌的偉大，並不在於他創建了這麼大的一個企業，而在於他善於總結經驗教訓。我們看到，聯想的國際化戰略讓他付出了很大的代價，並且隨著金融危機的爆發一下子顯示出來了，但是好在當家的能及時認識到自己的錯誤，及時認識到整個並購中的問題。即使在2009年，我們從表麵上看來，似乎聯想的國際化終止了，比如CEO給替換了，而且柳傳誌自己親自出馬對管理團隊進行整合。那麼柳傳誌當時做這麼一個重大決定，意味著什麼呢？意味著柳傳誌在並購IBM這個問題上認輸了，但事實上，一個偉大的企業家把拳頭縮回去的主要目的是為了更有力的打出來。所以當我們今天看到聯想的業績，從2010年開始屢創曆史新高，並且穩居全球四大PC生產商第二，僅次於惠普。當我們看到這麼一個業績的時候，我們還是要看到，如果我們對不擅長的並購，能善於總結經驗的話，也能夠把一個壞事變成一個好事。
海外並購，企業文化整合是核心
融合是有階段的：第一階段，聯想的態度非常明確，就是要更多的向人家學習，楊元慶在開會的時候講過，中國人的習慣是，高管裏麵的董事長在點張三發言，李四發言。而美國人的習慣是，在一個會議室裏，大家誰有話誰說，七嘴八舌，在這個時候，如果你不說話，就被認為是同意。在這樣一個文化上麵，聯想順從了IBM的文化，以後就形成了這樣的規矩。但是時間長了以後，如果聯想的文化不能夠影響IBM，最後就會形成兩張皮，下麵的人不聽你的。在柳傳誌重新接管以後，解決了IBM留下的這些老人的陽奉陰違的問題，把聯想令行禁止的文化重新整合在新的企業裏。這樣一來，聯想原來的文化結合了IBM原來的文化，最後締造出來一種新的文化，讓整個企業又重新有了靈魂。
拓展海外市場要深入了解當地市場
你去兼並別人，你的目的是什麼？如果你的目的是為了拓展海外市場，那你就要對當地的市場有了解，對當地的消費習慣，製度法規，市場怎麼進入這些情況，都需要有很大的了解。除此之外，有的兼並是為了拿回技術的，就是為了我們的技術服務的。在這一類的兼並裏，更需要注意的是，你的團隊裏的文化差異，因為你要兼並使用別人的技術，但實際上掌握技術都是人，你要會做人的工作，也就是說你要知道外方這些工程師、技術人員的習慣跟你是不一樣的，你的工作方法可能不適應別人，你要習慣於他們的方法。因為隻有贏得了人心，才能贏得技術，也就是說讓人家順利把技術轉移給你。
不是每一個企業、每一種行業都適合采用並購
過去企業為了並購而並購，為了擴展而並購，現在更多的是出於從公司價值角度考慮，從戰略方向考慮，這是一個很好的趨勢。另外，隨著我們中國在國際地位影響強度的增長，隨著我們自己力量的強大，別人對我們的了解越來越多，使得海外並購相對變得越來越容易了。但有的時候變得越來越多的話，就像投資一樣有時候會過熱，會帶動一些跟風者，跟風者往往會容易忘記前麵的人是為什麼投資，他僅僅是為了並購而並購，這就很危險，不是每一個企業每一種行業都適合采用並購的。
麵對並購，我們還可以選擇小步快跑
在TCL的案例裏，對於未來商業前景和技術發展的判斷，非常重要。聯想的案例裏，企業文化的融合非常重要。在並購時，我們還要麵對很多包括法律上的，包括當地民眾情緒的這樣一些情況。對於這些並購，如果前期的很多工作，沒有做充分的話，不能對當地法律、民情以及當地的輿論環境做出更清晰的判斷和了解，那麼到最後，可能連購並的機會都沒有。當然，我們在麵對並購時，不要那麼衝動，因為很多企業都是小步快跑，一個一個的吃掉一些比較小的、不太容易引起震動的企業，對於這樣一種處理方式，它的風險性要小得多。
成功並購的背後一定要有清晰的戰略
目前中國的企業海外並購仍然處於小學生階段，我們要以非常低調、謙遜、務實的態度來進行海外並購。中國很多企業出去進行並購的時候，他們沒有清晰的戰略，有些是抱著抄底的心態，有的就是為並購而並購，但一個成功的並購如果沒有清晰的戰略，那是很難想象的。其次，在國際並購市場上，無論是並購的中介，還是整個企業的並購人才都極其匱乏，比如當年中鋁並購力拓的時候，力拓為了控製整個並購的話語權，把全球前十大的並購投資銀行簽了九家，這意味著整個的話語權被他控製了，那麼最後中鋁隻剩下雷曼兄弟一家。整個並購市場上，屬於中國的中介機構，屬於中國的公關公司，屬於中國的律師，會計師是非常少的，所以我們需要學習。總之，並購是一項非常專業的工作，不是想當然，不是不做任何工作，不是不算賬，而是需要我們踏踏實實的按照並購的基本的規則，來做非常細致的工作。