做出有效的人員晉升與人員配備的決策應遵循以下步驟：
第1步：考慮清楚任命的核心問題
任命之前，首先應搞清楚任命的原因和目標，其次才是物色合適人選的問題。
當麵臨著一項挑選一個新的地區營銷經理的任務時，負責此工作的管理者，應首先弄清楚這項任命的核心：要錄用並培訓新的營銷員，是因為現在的營銷員都已接近退休年齡？還是因為公司雖在老行業幹得不錯，但一直還沒有滲透到正在發展的新市場，因而打算開辟新的市場？或是因為，大量的銷售收入都來自多年如常的老產品，而現在要為公司的新產品打開一個市場？根據這些不同的任命目標，就需要不同類型的人。
職位應該是客觀的，職位應根據任務而定，而不應因人而定。因此，凡是能建立第一流經營體製的管理者，對他們最直接的同事及部屬，都不應太親密。提拔人才時應以有能力的人為先，而不能憑自己的好惡，所以應著眼於所用之人能有績效，而不在於所用之人是否肯順從己意。
第2步：初定一定數目的待選者
這裏的關鍵是“一定數目”。正式的合格者是考慮對象中的極少數，如果沒有一定數目的考慮對象，那選擇的範圍就小，確定適宜的人選難度就大。要做出有效的用人決策，管理者至少應著眼於3-5名合格的候選人。
第3步：以尋找待選人的長處為出發點
如果一個管理者已經研究過任命，他就明白一個新的人員，最需要集中精力做什麼。核心的問題不是“各個候選人能幹什麼？不能幹什麼？”而應是“每個人所擁有的長處是什麼？這些長處是否適合於這項任命？”
有效的管理者能使人發揮他的專長。他懂得用人不能以其弱點為基礎。要想取得成果，就需用人之所長——他人之所長、上級之所長及自我之所長。每個人的長處，才是他們自己真正的機會。發揮人的長處，才是組織的惟一目的。須知任何人都必定有很多弱點，而弱點幾乎是不可能改變的。但我們卻可以設法使弱點不發生作用。
管理者的任務，就在於運用每一個人的長處。有效的管理者擇人任事和升遷，往往都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策在於如何發揮人的長處。
美國的鋼鐵工業之父卡內基的墓碑上的碑文說得最為精辟：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息於此。”
當然，卡內基先生所用的人之所以能力都比他本人強，乃是由於卡內基能夠看到他們的長處，將他們的長處運用於工作。他們隻是在某一方麵有才幹，而適於某項特定的工作。
一個有效的管理者並非以尋找侯選人的短處為出發點。你不可能將績效建立於短處之上，而隻能建立於候選人的長處之上。許多求賢若渴的管理者都知道，他們所需要的是勝任的能力。
第4步：把廣泛的討論作為選拔程序中一個正式的步驟
一位管理者的獨自判斷，是毫無價值的。因為我們每個人都會有第一印象，有偏見，有親疏好惡，我們需要傾聽別人的看法。在許多成功的企業裏，這種廣泛的討論都作為選拔程序中一個正式的步驟。能幹的管理者則非正式地從事這項工作。
第5步：任命人應清楚職位
被任命人在新的職位上工作了一段時間後，應將精力集中到職位的更高要求上。管理者有責任把他召來，對他說：“你當地區營銷經理已有6個月了。為了使自己在新的職位上取得成功，你必須做些什麼呢？好好考慮一下吧，一個禮拜或10天後再來見我，並將你的計劃、打算以書麵形式交給我。”並指出他可能已做錯了什麼。
如果你沒有做這一步，就不要埋怨被任命的人成績不佳，應該責怪你自己，因為你自己沒盡到一個管理者應盡的責任。