眾所周知，職位晉升對企業選擇人才、激勵員工具有重要作用。然而，現在許多企業實行的職位晉升製度，即由領導根據員工業績大小擇優晉升高一職位的選拔方式，存在著許多缺陷。這種方式在設計思想上忽略管理工作的獨特性，犧牲了組織效率。
它是基於如下假設實現的：一個人在目前崗位上成績突出，就一定能在更高崗位上有所成就。
但是，職位晉升意味著管理層次的提升，而管理工作不同於一般技術性工作，不同層次管理者處理問題重點不同，對其技能要求亦不同。
比如說：
●高層管理者主要任務是，謀求對企業最有利的競爭地位以實現經營目標，要求其具有根據內外信息確定企業發展方向和發展戰略等具有全局意義的大政方針的能力；
●中層管理者是上下級之間信息聯絡的橋梁，工作重點是人際溝通，與上級溝通以明確其工作意圖，與同級溝通以利協作，與下級溝通以提高其積極性，順利完成任務；
●基層管理者主要完成具體工作，對員工進行指導、控製並保證工作質量，因而須具備相關專業知識與技能。
可見，現行晉升製度是選出操作技能最優的人去從事需要很強人際交往能力的工作，而又選出最擅長溝通的人去完成決策的任務。這種做法，實質上是將職位晉升作為對業績突出者價值的肯定與認可，而對工作的根本目標，即為高職位配備可有所成就的合格人才方麵，並無多大實際意義。
而這一方式的另一假設是，根據可測成果選拔人才，對晉升者及其他員工都是公平的。其實，這是以表麵的公平為代價，造成了事實上的不公平，犧牲了企業效率。從晉升者來講，從熟知的、最能發揮特長的崗位，調到一個較陌生的工作中會處處遇到障礙卻可能無力解決的崗位，這究竟是獎還是罰呢？而獎勵有多種形式，為優秀者提供良好工作條件，促使其有良好職業發展前景可能是最好的獎勵。如果給科技專家一個大的科研項目，往往比給他一個脫離其本行的行政職位所產出的效益要大得多。
從這一點看，這一方式或者說製度的直接後果是，在其他方麵有能力的人被提拔到不能正常發揮其能力的崗位，而這方麵的合格者卻因為在與自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每個人都未得到自己合適的位置，最終結果是使企業整體上處於管理混亂、效率低下狀態。這是得不償失的。
另外，從實際操作效果看，這一製度還造成管理者為爭奪稀缺職位，在工作中產生管理行為短期化和本位化的結果。例如，注重部門短期成果，忽視長遠發展；部門之間缺乏相互溝通與配合的協作精神，隻考慮部門內部利益而忽略整體效益。
所以，基於以上所述，對員工的提升不應僅以業績為唯一標準，而應根據員工所長給予其合適的職位。這樣才能更好地調動員工的積極性，使其對工作有滿足感而得享自尊。