上至國家，下至企業，要想辦成一件事，都離不開“人和”。美國通用公司總裁韋爾奇一語道破真諦：“現代的企業，必須使公司反應更靈敏，更易與人溝通，並鼓勵員工同心協力，為越來越挑剔的顧客服務，這樣才能成為真正的贏家。”
德國的西門子公司就深諳此道，他們采取各種各樣的措施，不斷地為員工謀福利，以激發員工的主人翁責任感，培養員工的敬業精神，努力營造一種融洽的公司內部氛圍。
西門子公司在1862年給工人增加津貼補助；1872年實行養老金製；1873年縮短工作時間，改為9小時工作製；1888年配備健康保險醫生；1927年，“成果獎金”在全公司實施，這一措施後來作為法定項目被保留下來，並對在公司工作10年以上的所有員工都授予該獎。
此外，西門子公司還有一個領導與員工談心的傳統，目的在於加強思想溝通，改進領導工作，增強合作意識。如此種種措施，不勝枚舉，但其所發揮的作用隻有一個：讓公司的員工感受到一種“家庭式”的關懷，並由此激發員工的潛能，盡心盡力為公司工作。
在謀福利這一方麵，其中最為成功的是1872年公司所設立的撫恤金製，這一製度規定，定期把年利潤的一大部分提出來，作為員工的紅利和員工的資金，以及他們在困難時的救濟金。公司又拿出6萬塔勒（每塔勒合當時的3馬克）的資金給全體公司成員作為養老及傷殘基金。
這一製度的建立在近20年的時間裏取得了良好的效果，員工都把自己看作是公司的永久性成員，把公司的利益看作是自己的利益，，很少有員工改變他們的工作單位，因為他們在公司的工作中，看到他們的前途有了保障，員工們也堅持留在公司裏，因為不間斷地工作下去能使養老金不斷增加。連續工齡滿30年的員工按工資的2/3發放養老金。
這個措施非常具有現實意義，使很多到了退休年齡但仍很健康，並有工作能力的人繼續留在崗位上工作。於是，他們除了領取退休金外，還照樣領取應得的全部工資。由於上述製度的建立生發出來的集體精神，使西門子公司的全體成員與公司緊密地聯係在一起。公司領導人也公開承認，公司的大部分成就的取得都是與這一措施分不開的。
健全而完善的福利製度為西門子公司增強了凝聚力。公司領導者能鼓舞員工的信心，並把公司的目標根植在每個員工的心中，集結每一個人的努力，將之引向整個公司所追求的最終成效。采取獎賞方式和福利措施來鼓勵工作成就超過最低標準的每一個人。
韋納？西門子臨終時告訴繼承人：“我早就認識到，隻有全體員工友好地、自發地合作以完成他們的共同利益，才能使不斷發展的公司保持令人滿意的發展形勢。”
他的繼承者就是遵循他的教誨領導著公司，致力於不斷擴大公司的福利事業、製定不同工種的勞動保護措施、員工醫療福利等政策，把公司員工的努力彙集在公司發展這一目標上，使得西門子公司步步上升，成為聞名世界的跨國企業。
其實，關心員工在某種意義上說就是為員工謀福利，不論是對員工還是對企業來說這都是最根本、最實質的。