員工內部推薦渠道是一把雙刃劍，用好了對企業大有益處，用不好反而會搞出一係列複雜的“裙帶關係”，傷了企業健康的組織機體，因而在使用該渠道時應當注意以下事項：
首先，要公布詳細的招聘職位要求，以便於員工把握好推薦的標準，不至於推薦不適合企業的人才，浪費人力物力。
其次，得到引薦的候選人應與外部應聘者一樣，接受在同樣基礎上、以同樣方法進行的評估，並且要盡可能地隱藏被引薦人進入篩選程序的渠道。隻有在一種情況下，引薦才是有價值的，那就是候選人具備企業希望其員工所擁有的技能。
再次，要製定招聘責任製度，如果錯招了人才，應負相應的責任，避免某些員工濫用職權在企業安插自己的親信，錄用不合格的人才。更有甚者則是有些員工或中高層領導為了栽培個人在企業的勢力，在企業重要崗位安排自己的人，形成利益小團體，這會影響企業正常的組織架構和運作。
最後，規定好對給企業推薦了優秀人才的員工獎勵製度，激發他們的主動性。當然，為了限製經濟方麵的損失，一些企業隻會在被引薦的候選人通過試用期之後才支付引薦者的獎金。
工具 內、外部招聘方式的比較
內部員工推薦與外部招聘各有優缺點，不能簡單籠統地說孰優孰劣，一定要根據具體情況進行具體分析。
實踐中，優先考慮員工內部推薦，有時候也可以內選外聘相結合，有時候則需要以外聘為主。這取決於企業的業務性質、擬招聘人員的素質要求、招聘經費多少等。
1.4 神網
企業網羅人才的第四個重要渠道就是神網，即用品牌、信仰、使命、觀念、願景等文化層麵的東西吸引人才“走進來”。
隨著市場的不斷發展，這種渠道會逐漸成為企業招聘的主要渠道之一。由於“走進來”的應聘者一般對公司有較深的了解及對應聘職位的係統準備，這類人員在入職後的工作中也會有較好的表現。在西方，這是成功率較高的方式之一。在我國，該渠道也正在表現出越來越大的潛力。
每個企業都有自己的信仰、使命、價值觀和願景等，如果候選人在這些方麵非常認同企業，那麼企業就對他們具有了很大的吸引力。同時，這些人進入企業後也往往會努力認真地工作，離職率較低，工作滿意度和工作績效也較高。
在如今的企業人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的是文化。各種人才通過對企業文化的認識和了解，選擇適合自己發展的企業。很多人才都是因為青睞一個企業的企業文化而選擇進入該企業的。
尤其是對於知識型員工來說，物質不再是非常重要的東西。根據馬斯洛的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高分別是：生理的需要、安全的需要、尊重的需要、社交的需要和自我實現的需要。物質需求是最低層的需求，當物質滿足了之後，物質利益的吸引力就非常小了。因此，作為企業，單純靠高薪、高待遇是不容易網羅人才的，因為隻憑借高薪是無法滿足他們的高層次需求的。隻有文化層麵的東西才會對他們起到很強的吸引力，使他們產生強烈的歸屬感。
關於企業文化的魅力，這裏有一個海爾的案例。
有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之後離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他在信上說，我現在在深圳的這家企業工作，收入很高，但是我總覺得缺了點什麼，我仔細地想缺什麼呢？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關係。