第14章第2節僅僅是為了差異化而差異化
創業硬傷：
差異化是一個十分有效的競爭戰略，領導的品牌能夠通過主動差異化來封鎖跟隨者，挑戰者或後來者能夠通過差異化找到新的市場空間。於是很多創業者就開始渴望用獨一無二來打造自身的競爭優勢，迫切地尋找自己的與眾不同之處。但並不是所有的企業都適合差異化戰略，也不是所有的企業實施差異化戰略都能獲得成功。
領導者要意識到，市場的需求是第一位的，市場需求推動了新業務的發展。顧客真正想要的，是更好的產品和服務，而不是更多的差異化，他們不會單純地因為你的產品具備某些特性而大方地掏腰包。他們購買一種產品，是因為這種產品能夠滿足他們某種需求，並且這種產品擁有比競爭對手更多、更好的品類利益。
2003年年底，全國１３家媒體曾經聯合報道：“問題空調”調查數據顯示，當前中國消費者購買空調首先要考慮的因素就是健康問題。這個報道為空調市場的細分提供了一個重要方向：健康空調。海爾很快就抓住了這個契機，立即采取產品差異化戰略，2004年，海爾推出了一款氧吧除菌光空調，這款空調主要的功能點是通風換氣效果好，能向室內提供豐富的氧氣，還能殺菌解毒，保證家人在適宜的溫度中呼吸純淨又有活力的空氣。
2003年非典帶給中國人民慘痛教訓，“空氣傳播細菌”帶來的心理陰影還未過去，是否利於健康成為了購買決策的重要依據，所以，能夠淨化空氣的氧吧空調大受歡迎，銷售效果出奇的好。內蒙、天津等非典醫院都紛紛采用海爾的這款空調。借此機會海爾空調賺了個盆滿缽溢，市場占有率領先第二名１０多個百分點，銷量增長超過了２０％。
海爾的勝利並不神奇。之所以生產出氧吧空調，是因為隨著空調的普及，人們的需求悄悄地發生了變化，缺氧等影響健康的空調問題隨之而來，空調應該是室內空氣質量的調節器，而不能隻局限在原來的製熱製冷功能上。海爾最早發現了空調需求的微妙變化，迅速組織研發力量，開發出適合這種新需求的空調，結果一下子就火了。抓住顧客的關鍵需求，是海爾氧吧空調差異化戰略成功的根本原因。
差異化的實質涵義是企業進行市場細分，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發新功能、新產品或提供新的服務。企業實施差異化戰略的依據是顧客消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的偏好、不同的個性、不同的消費習慣、不同的選擇標準，因而決定了他們對產品或服務的需求存在著個體差異，在選擇上會有不同側重。
說到白加黑，很多人就會立即想到它的廣告語：白天服白片不磕睡，晚上服黑片睡得香。白加黑的產品功效卻是具有差異化特征，但是，在感冒類藥品市場上，講究功效差異化的產品並不少。白加黑為什麼能夠脫穎而出？主要是因為它發現了上班族治療感冒的一個關鍵需求：現在，上班族都麵臨著巨大的工作競爭壓力，每個人都不希望因為感冒而影響工作，不希望因為吃藥造成的瞌睡而使自己的工作業績受影響。因此，處於感冒中的他們迫切需要一種白天能夠使他們正常工作、晚上能夠促進睡眠質量的感冒藥品。
在這種需求環境下，白加黑應需而生。白加黑把自己的產品功效特征與城市上班族的關鍵需求緊密地聯係在一起。在它的廣告中，鳳凰衛視主持人吳小莉在感冒期間仍能精力充沛地高效工作，這個廣告情境向上班族傳達了這樣的效果訴求：有白加黑，再沉重的工作壓力也能像往常一樣從容應對。這個效果訴求符合了上班族的心境和期望，從而將他們吸引了過來。 白加黑由此奠定在感冒類藥品市場上的領先地位。
需求永遠是比競爭更重要的原點，差異化不是為了避開競爭，差異化的目的是為了滿足對手所沒有滿足的顧客需求。所以，千萬不能為了差異化而差異化，在思考差異化之前首先要問的是顧客目前沒有滿足的需求是什麼？找到了那個點，這樣的差異化才能給顧客帶來價值。所以，企業的差異化戰略，一定是要立足在消費者需求的基礎上進行。如果僅僅是名稱差異化，品質並沒有與競爭區別開來，盡管它的宣傳很賣力，消費者不會為這個差異化名字而買單。為差異化而差異化，注定要失敗。
創業一點通：
新創企業的身份是行業的挑戰者，必須實行差異化戰略才能獲得發展空間。但前提要慎重，因為你的差異化很可能遭遇領導品牌價格上的或者其他因素上的猛烈襲擊。所以你要找的差異化策略，必須是領導品牌短時期內無法攻克的東西才可以。否則，一旦給予行業領頭羊還手的機會，必然會被擊敗。比如博客網和門戶之爭，當年博客網憑借“博客日誌”這一差異化產品，進軍互聯網行業，迅速獲得網民的密切關注。但是當新浪、搜狐等門戶網站看到博客的重要性之後，他們大舉進攻博客領域，致使博客網黯然收場。