第17章第5節處處以利益為先，管理缺乏情感
創業硬傷：
在很多創業者眼裏，員工都是靠不住的，或者說，員工都不能成為朋友。這些創業者都是很務實的經濟理性人，他們把與員工的關係牢牢定位在經濟關係上，即：我購買你的勞動，付給你工資。除此之外，似乎毫無感情瓜葛。這些人處處以利益為先，管理缺乏情感，結果是難以獲得員工的忠誠。
很多國際上的知名企業非常注重對員工的人文關懷，加強與員工之間的情感交流，從而激發員工的工作熱情及對企業的忠誠。
通用電氣公司總裁斯通努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，本廠職工隨時都可以進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪能積極負責地妥善處理。
不僅如此，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，公司成員互相尊重，彼此信賴，人與人之間關係融洽、親切。
1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻對此事無能無力，於是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了”。斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。
三天之後，公司有關部門補發了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但通用電氣公司利用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特公開道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些“優秀人才”待遇較低的問題，重新調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。
事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。通用電氣的成功之處在於抓住了情感管理的要素，在員工與企業間搭建互信的橋梁，上下一心，眾誌成城。
要真正獲得員工的心，管理者首先要了解員工的所思所想，進而滿足他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。日本的日立公司針對公司員工年輕化的現狀，為滿足員工情感需求在公司內成立“婚姻介紹所。”
善於把公司看作大家庭的日本，很重視員工的婚姻大事。日立公司就設立了一個專門為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。當新員工進入公司後，可以把自己的學曆、愛好、家庭背景等基本情況輸入“鵲橋”電腦網絡。當某名員工遞上求偶申請書，其他人便有權調閱電腦檔案，申請者可以利用休息間坐在沙發上仔細翻閱這些檔案，直到尋找到滿意的對象為止。
一旦他被選中，聯係人會將挑選方的資料傳送給被選方，被選方同意見麵，公司就為兩方安排約會。約會後雙方都必須向聯係人彙報對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由於日本人工作緊張，職員幾乎沒有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。這樣做能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。
如果是公司內元老級員工的婚禮，“月老”會一手操辦的，而來賓中70%都是新婚夫婦的同事。員工感受到了家庭的溫暖，自然能一心一意地撲在工作上。由於這個家是公司促成的，員工對公司就不僅是感恩，還油然而生一種魚水之情。毫無疑問，這樣的管理成效是一般意義上的獎金、晉升所無法比擬的。
利益杠杆雖然是管理上的一種重要平衡手段，但不是萬能的，需要在管理中注入情感成分。將企業培養為一個大家庭是一種“高情感”管理方式。企業未來所麵臨的競爭是激烈和殘酷的，更需要這種“高情感”管理方式來凝聚人心，攏聚人才。
創業一點通：
真正能夠激勵員工的因素有很多，領導者應該時刻關心員工的福利，適當滿足員工的實際要求。這裏的福利不是單指發獎金，實際上員工更需要尊嚴、自由和滿足感等人文方麵的關懷。關鍵的一點是，管理者所激勵的，最好是員工想要的。因此管理者在管理手段上一定要具有“雙贏”意識，將知識員工的收益與企業利益緊緊捆綁起來。針對員工的所需給予激勵，以此來激發員工的內在熱情，發揮出最大的潛能，提高工作效率，為企業創造出更多的利益。