第18章第3節漠視集體價值觀的培養，一切隻按製度來
創業硬傷：
一個企業就是一個團隊，有優秀的價值觀才會有優秀的團隊。還是唐僧師徒西天取經的例子，沒有取得真經、普度天下眾生的堅定信仰，師徒四人哪裏有克服艱難險阻，斬妖除魔的力量和勇氣？同樣道理，團隊員工的共同願望和價值係統對企業也有重要的影響。當好的價值理念、好的願望在員工心目中不斷強化，形成該群體的一致理想後，團隊的生產力才能發揮出來。
企業文化是一種物質和精神因素的綜合體，企業文化不僅影響著企業整體與員工個體行為的方向，而且影響著他們的行為方式，所以會影響是因為有一種價值理念的存在。隻有當企業文化滲透到員工內心，員工才能真正明白企業追求的價值標準，形成企業內部的倫理和一種企業內部大多數員工所共識的觀念。企業文化的執行才是有效的執行。可見，企業文化建設的核心思想就是重視價值觀的建設。
寶潔創立於1837年。這家公司長壽的秘訣有很多，但注重企業文化建設，通過企業文化建設來塑造企業魂魄是最為很重要的一條。寶潔自成立到現在的大部分時間裏，一直運用灌輸信仰、嚴密契合和精英主義等方法努力保存公司的核心理念和價值觀。寶潔前董事長艾德·哈尼斯的解釋是：“雖然我們最大的資產是我們的員工，但指引我們方向的卻是原則、理念及價值觀的一致性。”也就是著名的“寶潔之道”。
“寶潔之道”由三方麵組成，其中最為重要的是強調內部高度統一的價值觀。為了保證價值觀的統一，寶潔做的非常嚴格，甚至做到了中高層隻從內部選拔，從 CEO 到一般管理人員，寶潔基本上沒有空降兵。寶潔有些長期實施的做法，例如，仔細篩選有潛力的新進人員，雇用年輕人做基層工作，嚴格塑造他們遵行寶潔的價值觀和行為方式，清除不適合的人，中級和高層的職位隻限於由忠心不二、在公司內部成長的寶潔人擔任。
《美同最適合就業的1OO家大公司》一書中有一段關於保潔的描述：“加入寶潔的競爭很激烈……新進人員進去後，可能會覺得自己加入了一個機構，而不是進入了一家公司。來沒有人帶著在其他公司的經驗，以中高層的職位進入寶潔——從來沒有，這是一家徹底實施循序升級的公司。他們有一套寶潔獨有的做事方式，如果你不精通這種方式，或者至少覺得不舒服，你在這裏就不會快樂，更別提想成功了。”
一位現已從寶潔離職的人說：“寶潔的文化延伸到地球的每一個角落，我被派到國外時，公司明確告訴我，說我最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國的文化。身在寶潔就好比屬於一個獨立國家。”寶潔CEO約翰·斯梅爾1986年在一次公司的聚會上也說過意義類似的話：“全世界的寶潔人擁有共同的鎖鏈，雖然有文化和個性的差異，可是我們卻說同樣的語言。我和寶潔人會麵時，不論他們是波士頓的銷售人員、象牙穀技術中心的產品開發人員，還是羅馬的管理委員會成員，我都覺得是和同一種人說話，是我認識、我信任的寶潔人。”
憑借著小米加步槍，徒步長征兩萬五千米，中國工農紅軍最終取得了勝利。是什麼原因使處於絕對劣勢的紅軍戰勝國民黨的圍追堵截呢？是什麼力量使那些掉隊的紅軍戰士一定要回到組織中去？憑著一種堅強的信念，這種信念是“打土豪、分田地”、“建立蘇維埃新中國”等共同的價值觀。
如果說願景是表明企業未來要去到哪裏，使命是企業要實現的社會責任，那價值觀就是實現企業的目標的強大保證。統一的價值觀是企業精神的靈魂，保證員工向統一目標前進。
創業一點通：
企業領導的價值觀是整個企業文化價值觀的“準星”。企業文化來源於企業領導者或企業領導層的世界觀和方法論，企業文化的最初來源是企業領導者提煉出來的企業精神。企業文化的具體執行過程也就是把企業領導者所確立的企業精神、價值理念“灌輸”到員工頭腦的過程。優秀的企業文化一旦產生，便會世代相傳。特別是企業創始人的價值觀、創業精神，會很大地影響企業文化。企業創始人所創立的企業文化會延續發展，並在實踐中不斷豐富其內容。因此，創業者在建設集體價值觀之前，先修正和確立自己正確的價值觀，避免使集體價值觀的建設走入誤區。