第22章第2節忽視企業供血，把現金流當小事
創業硬傷：
管理者總是對於長遠的重大戰略重大決策具有高度的重視，而覺得企業日常事物中的現金流隻是交由財務人員管理的小事。然而，在企業裏，現金流的重要性其實不容小覷。現金流決定著企業生死。
現金流對於一家企業來說非常重要，其影響遠遠超過利潤給企業帶來的影響。如果現金流斷裂，即使企業未來的利潤再高，也無法解決生存問題。沒有了現金流的企業就等於在“等死”。
曾有記者問史玉柱：你提到了那次失敗，對於那次失敗，你最大的夢魘是什麼？史玉柱的回答有些讓人心酸：就是被追債。現在給我留下的後遺症就是，我一定要留著充足的現金。現在我的賬上趴著69億現金，幾乎是網遊行業現金儲備的總和。我覺得踏實。也許非要經曆過那種驚心動魄的感覺，才會說出如此刻骨銘心的話。
巨人當初在一個星期之內就迅速地垮塌了，從休克到死亡，一瞬間的事，許多人都沒回過神來。驀然回首，史玉柱肯定會有心驚肉跳的感覺。他說，企業最怕在現金流上出問題，企業虧損不一定會破產，但現金流一斷企業就會完蛋。現在我不負債了，而且保持著大量的現金流。我們的現金儲備已經超過網遊行業的公司現金儲備總和了。比如，網易、盛大、第九城市、完美時空等。經曆過大起大落，當初年少輕狂的史玉柱已經變得成熟穩健。他總結道，10年前的民營企業，現在還活著的不到20%。主要問題其實不是管理不善，而是財務危機——投資失誤導致資金緊張，最後資金鏈斷裂。
史玉柱以沉重的教訓為忽視現金流管理的錯誤買單，也為之後的管理者敲響了警鍾。作為企業的管理者，必須懂得現金流的重要性，根據企業在不同階段經營情況的特征，企業管理者應該采取相應措施，這樣才能夠保證企業的生存和正常的運營。
W. T. Grant是美國最大的商業企業之一，1975年它宣告破產，而就在它破產的前一年，它的銀行貸款達6億美元，經營活動提供營運資金2000多萬元，營業淨利潤也是近1000萬美元，。就在1973年，W. T. Grant公司股票的價格仍按其收益20倍的價格出售。麵對這樣一家龐大企業的破產，很多人都非常驚訝。其實該企業破產的原因就在於，雖然有高額的利潤，但是早在五年前，該公司的現金流量淨額就已經出現了負數，由於公司的現金不能支付巨額的生產性支出和債務費用，最後導致公司“成長性破產”。
現金循環有兩種表現，一是短期現金循環，另一種是長期現金循環。無論哪一種，當產品價值實現而產生現金流入時，都要重新在新一輪循環中參與不同性質的非現金轉化，由於存在這樣的過程，企業現金流往往是不平衡的。假如收入是流水性的、以天為單位的，支出是間斷性的，幾天、幾個月才支出的話，企業的日子才能好過。但是在現實中，很多企業差不多都是反過來——收入是間隔性的，支出是流水的：電話要天天打、房租水電費要月月付。這樣企業就很累了。假如忽視了現金流的潛在危險，那麼就會對企業的生存帶來致命的影響。
創業一點通：
2008年金融危機爆發以來，全球形勢驟然逆轉，股市大跌，很多很不錯的企業現金難以為繼時，現金流的支持更顯得尤為重要的。掌控現金流幾乎成為考驗每一個企業能否逆勢飛揚的致命一關。那麼，要想在危急中獨善其身，企業需要從以下幾個方麵控製自己的現金流：
第一，下遊原料企業先貨後款，對於除了第一次合作的下遊的原材料企業，為了表示誠意，需要提前支付貨款外，要盡量先貨後款。當然，一定要按章辦事，不要壓款，以免影響付款信用。
第二，對於客戶先款後貨，對於我們的客戶，第一次購買產品，一定要求對方先款後貨。此後，要隨時記錄各個客戶的付款情況，製定相應的付款條款。信用好的，可以降低預付比例，但最多不低於成本。一旦客戶拖欠，其信用水平就要立即降低，馬上提升預付款的比例。這樣，給客戶以警示，並能把風險降到最低。
第三，盡量租用大型生產設備。一些小企業賺錢以後，就迫不及待地購置廠房或大型設備，往往是錢花完了，企業也被債務壓垮了。所以，需要占用資金巨大、建設周期長的固定資產，一定要盡量租用。這樣，雖然短期內支付的租金相應多些，但能保留下足夠的現金流，支撐企業良性運轉。
第四，不要接超過公司生產能力15%以上的大單。當然，丟掉大單是痛心的。這時，我們可以考慮轉包部分訂單。