第一卷4“為無為”，管理需遵循“無圍”製度
無為管理不排斥製度，但排斥“有圍”的製度。
為無為，則無不治。——《道德經》第三章
老子認為，用無為的方式處理政務，那麼天下就沒有不大治的。無為管理並不是不要製度。正如前文講過的“蕭規曹隨”的故事，曹參也是在蕭何製定好規矩之後才“無所事事”的。無為管理同樣要以製度為支撐，隻不過是把把製度看做路標，而非圍牆。管理者對下屬是“指導”，而非“指揮”。
現代企業大多建立了嚴密的組織機構和管理製度，從財務部、營銷部到公關部、業務部，這一係列組織架構本意是要成為管理者有力的助手。但是，在實際運作中，許多領導人陷入了日常事務管理的泥潭不能自拔，管理績效也不能達到理想的預期目標。為什麼兢兢業業，努力“作為”卻沒有成效呢？
事實上，每一位領導人都追求卓越的管理，今天麵對網絡信息化與全球化的變革，最高明的策略不是跟隨表麵的變化手忙腳亂地采取行動，而是把握管理的一般原則，實現“無為而治”，也就是老子提出的“無為而無不為”。
在現代公司治理中，奇美實業領導人就契合老子無為而治的思想，采取“不管理”策略，顛覆原有管理理論與組織設計，創造了出色的經營業績。在奇美集團內部，命令傳達均以口頭方式進行，沒有設立專門的組織管理部門；最高決策者每周隻來公司兩次，在自由交談中實現有效溝通。
這些顯然不符合經典管理學關於組織架構的描述，但是它卻非常有效地提升了組織的獲利能力。用奇美領導人的話來總結就是：“不管理是一種改造過的、合乎人性的管理理念，它尊重每一位團隊成員，通過員工自我管理，充分發揮個人潛能，進而提高工作效率，降低組織運作成本。”
西方管理學大師德魯克說過，管理的方式並不少指揮，而是指導。索尼的老板盛田昭夫是一個懂得“指導藝術”的人，同樣，被他提拔的井深大也是這樣的人。他們二人創造了索尼的輝煌。
在井深大剛進索尼公司時，索尼還是一個小企業，總共才二十多個員工。老板盛田昭夫信心百倍地對他說：“你是一名難得的電子技術專家，你是我們的領袖。好鋼用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上——由你來全權負責新產品的研發，對於你的任何工作我都不會幹涉。我隻希望你能發揮帶頭作用，充分地調動全體人員的積極性。你成功了，企業就成功了！”
這讓井深大感受到了巨大壓力。盡管深井大對自己的能力充滿信心，但還是有些猶豫地說：“我還很不成熟，雖然我很願意擔此重任，但實在怕有負重托呀！”盛田昭夫對他很有信心，堅定地說：“新的領域對每個人都是陌生的，關鍵在於你要和大家聯起手來，這才是你的強勢所在！眾人的智慧合起來，還能有什麼困難不能戰勝呢？”
盛田昭夫的一席話，一下子點醒了井深大。井深大興奮地說道：“對呀，我怎麼光想自己，不是還有二十多名富有經驗的員工嘛！為什麼不虛心向他們求教，和他們一起奮鬥呢？”於是，井深大馬上信心滿滿地投入工作中。就像盛田昭夫放權給他一樣，他把各個事務的處置權下放給各個部門，比如他讓市場部全權負責產品調研工作。市場部的同事告訴井深大：“磁帶錄音機之所以不好銷，一是太笨重，每台大約45公斤；二是價錢太貴，每台售價16萬日元，一般人很難接受。”他們給井深大的建議是：公司應該研發出重量較輕、價格低廉的錄音機。
與此同時，井深大讓信息部全權負責競爭對手的產品信息調研。信息部的人告訴他：“目前美國已采用晶體管生產技術，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方麵下工夫。”在研製產品的過程中，井深大和生產第一線的工人團結協作，終於合夥攻克了一道道難關，於1954年試製成功了日本最早的晶體管收音機，並成功地推向市場。索尼公司憑借這個產品，傲視群雄，進入了一個引爆企業發展速度的新紀元。
在這個事例中，我們應該注意到最為重要的兩個環節：盛田昭夫放權給井深大，井深大放權給其他部門。在充分授權下，索尼公司發揮出了團隊的整體作用，調動了每一位員工的積極性，把團隊的力量發揮到了極致，從而取得巨大成功。這就是“指導”的力量。
由此可見，領導人以包容的精神適當給下屬自由，就會調動他們的積極性；下屬沒有感覺到被領導、被驅使，就會主動完成任務。正如一位日本企業經營大師所說的那樣：稱職的管理者應該“隻做自己該做的事，不做部屬該做的事”。
在軍隊裏，多用“指揮”一詞，這是因為軍隊的行動隻需要服從上級的命令，而不主張自我創造。德魯克在提出“管理是指導而非指揮”時，設置了一個極為重要的前提：在知識型組織裏。知識型組織的最大特點是創新和創造，這對員工的主觀能動性依賴很大。現代社會，任何企業都屬於知識型企業，任何管理者都應該學會如何指導而不是如何指揮。