第七卷3“勇於不敢”：明白什麼不能做，比明白什麼能做更重要
退讓是另一種進取，畏懼是另一種勇敢。
勇於敢則殺，勇於不敢則活。——《道德經》第七十三章
冒進和退讓都是勇敢的表現，兩者的結果卻一害一利。這就是說，人應該追求不戰之勝，而不依賴勇敢地冒進獲取僥幸的勝利。謀大事的人，一定要克服情緒作用，扣緊“利弊”兩個字。有利則行，無利則止。
在確無希望獲勝時，勇敢的人如何選擇？有的人選擇頑強戰鬥，有的人選擇審慎撤退。當年，井岡山革命根據地處於百萬敵軍重重包圍之中時，國際顧問李德和紅軍領袖毛澤東的軍事策略正好是“勇於敢”和“勇於不敢”的相反例證。李德主張“禦敵於國門之外”，勇敢地冒進，用紅軍的血肉之軀抗擊敵人的飛機大炮；毛澤東主張戰略大轉移，勇敢地撤退，在敵人薄弱的地方發展自己。曆史證明，是“勇於不敢”的策略拯救了紅軍，為革命勝利保留了火種。
為什麼說退卻是勇敢行為呢？因為它跟冒進一樣，有可能遭受沉重損失，是冒險；不僅如此，退讓還要承受心靈挫傷和外界非議，是更大的冒險，隻有勇敢者才能承擔如此大的風險，選擇退卻。這一策略，不僅能用在軍事上，也能用在政治領域、商業領域以及社會生活的方方麵麵。
意大利企業家卡爾羅?德貝內德蒂領導奧利維蒂公司時，微型電腦剛剛流行。為了趕上這一新潮流，他成立了一個研究實驗室，投人大量人力財力，加緊研製家庭和辦公型微型電腦。當研製快要成功時，美國IBM公司兼容式微型機搶先一步上市了，並迅速在世界範圍內暢銷。
德貝內德蒂左右為難，但最後還是下了決心：放棄即將完成的研究，同時重新組織力量，在IBM電腦的基礎上，研製一種性能相似價格卻便宜得多的兼容機。
德貝內德蒂的決策使公司蒙受了重大損失，因而受到股東們的嚴厲指責和新聞媒體的批評。不過，當兼容機研製成功並投入市場後，大受消費者歡迎，為公司帶來了滾滾財源。這時，對德貝內德蒂的批評之聲全變成讚譽聲，他還多次被美國《時代》雜誌等刊物評為封麵人物。
假如德貝內德蒂為了個人榮譽，不肯退卻，在微型電腦上跟IBM公司展開競爭，勝機渺茫，反而會把公司拖進巨大的危險之中，造成難以挽回的失收。在這種情況下，選擇“勇於不敢”，無疑是明智的決策。
與此相反，美籍華人王安就是一個因“勇於敢”而遭致失敗的典型例子。1988年，王安公司在美國《財富》雜誌評出的世界500家最大的工業企業中列第414位，他的個人財產超過20億美元，是當時全美第五大富豪。他還是第一個進入美國“名人堂”的亞裔科學家。
誰也沒有想到，短短幾年時間，王安公司便土崩瓦解，從成功典範一變而為失敗典型。這是為什麼呢？一個主要原因是王安公司與著名的國際商用機器公司(IBM)的過度競爭。當時，王安公司雖然知名度高又有實力，但還是無法跟“藍色巨人”IBM公司相提並論。但王安不懼怕這個“巨人”，決心與之一爭高下，其勇氣可嘉，卻未必明智。IBM畢竟是行業霸主，它的對手們雖然嫉妒它的成就，卻不得不尊重它的獨尊地位。
但王安不打算尊重IBM，當所有電腦商都按IBM製定的行業標準開發中型電腦時，王安卻堅持生產本公司製式的電腦設備，堅決與IBM的產品不兼容。許多客戶在選用王安產品的同時，大量使用IBM的產品，不兼容給他們帶來極大的不便。當客戶向王安公司提出兼容要求時，卻被斷然拒絕。這種執拗態度使許多老客戶流失。
盡管如此，在跟IBM公司的競爭中，王安公司似乎逐漸占得了上風，它的中型電腦市場占有率一度超過IBM公司。實際上，這隻是虛假的勝利。因為IBM及其他生產商都看到中型電腦即將被市場淘汰出局，轉而開發微型電腦。這樣一來，王安公司在“戰場”上已經沒有了對手。
但是，到1990年，中型電腦基本被市場淘汰，王安公司的銷售額急劇下降，公司股票從最高時每股42．5美元狂跌至3．75美元。市場價值從56億美元降至不足1億美元。在這風雨飄搖之時，王安又因食道癌病逝，公司人氣更是大打折扣。不久後，分布在各地的王安子公司被大量拍賣、購並或破產，王安公司事實上已名存實亡。
勇敢值得稱道，但“勇於敢”確實是危險之舉。一支龐大的軍隊可能因為“勇於敢”而全軍覆沒；一家龐大的公司可能因為“勇於敢”而土崩瓦解。所以，我們在幹事業時，一定要冷靜地分析形勢，權衡利弊。如果確實沒有獲勝希望，要堅決地選擇“勇於不敢”。隻有逐漸成熟的穩健經營、紮實管理型的全新的管理者，才會懂得“明白什麼不能做，比明白什麼能做更重要”，這樣企業才能走得更穩。