第十卷2“道可道，非常道”：領先變化，才能贏得變化。
一般的企業家迎合市場，優秀的企業家創造市場。
道可道，非常道。
——《道德經》第一章
可以用語言表述的“道”，就不是永恒的“道”。一切事物都在發展變化的運動中，因此我們要用變化發展的眼光來認識世界。市場是一個表演魔術的舞台，總是充滿變幻的色彩。企業管理者麵對市場形勢，應該學會領先變化，在變化中成為贏家。
日本著名企業家上光敏夫說過，當今社會理想的企業家形象和員工形象是那些能向變化挑戰的人。麵對變化不定的世界、瞬息萬變的市場環境，一個反應遲緩、僵化封閉、故步自封、不善變通的人，很難成為市場角逐的獲勝者。套用一句IBM廣告詞“隨需應變”，要把一個企業做大做強，就要隨市場而變，無論心理上還是投資策略上，都要隨市場的變化及時做出適應市場的調整。
1931年，美國著名企業家哈默從蘇聯回到美國。這時，美國正在進行總統換屆選舉。哈默通過深入分析，認定羅斯福會獲勝。哈默知道，羅斯福喜歡喝酒，他一旦競選成功，1920年公布的禁酒令就會被廢除。到那時，威士忌和啤酒的生產量將會十分驚人，市場上將需要大量的酒桶用以裝酒。這裏麵蘊藏著巨大商機。用來製作酒桶的木材非一般木材，而是經過特殊處理的白橡木。哈默在蘇聯生活多年，他知蘇聯盛產白橡木。於是，他立即決定返回蘇聯去訂購白橡木板。
哈默將這些木材運到美國，並在紐約碼頭附近設立了一間臨時的酒桶加工廠，作為應急的儲備。同時，他在新澤西州建造了一個現代化的酒桶加工廠，取名哈默酒桶廠。哈默酒桶廠開業的時候，“禁酒令”尚未解除，所有的人都覺得他是個瘋子。然而，當哈默的酒桶生產線日趨成熟的時候，羅斯福下令解除了禁酒令。人們對威士忌的需求急劇上升，各酒廠的生產量隨之直線上升，但成問題的是需要大批酒桶。此時，哈默早已給酒廠準備好了大量酒桶。生產酒類的廠家有許多，而大規模生產酒桶的工廠卻“隻此一家”，哈默酒桶廠的贏利遠遠超過了酒廠。
領先變化，就要有遠見，能夠準確地判斷未來的趨勢，在這些趨勢發生之前先做好準備。市場環境瞬息萬變，企業隻有在變化中不斷調整發展戰略，保持健康的發展活力，並將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰略不斷表達出來，才能獲得並持續強化競爭優勢，在變化中成為市場上最大的贏家。
在麵對一杯裝了一半白開水的杯子，“杯子已經裝滿一半”和“杯子還有一半是空的”都是對它正確的描述。但從市場的眼光看，這兩句話意思是完全不同的，它所產生的結果也完全不一樣。當企業領導者的認識從“杯子已經裝滿一半”，變為看到“杯子還有一半沒有裝滿”時，那麼就會發現重大的市場空白。
其實發現這個“市場空白”並不重要，重要的是要能比別人領先一步。正如《孫子兵法》所說：“打勝仗的軍隊總是事先創造取勝的條件，而後才同敵人作戰；打敗仗的軍隊，總是先同敵人作戰，而後企求僥幸取勝。”在領先市場需求方麵，海爾集團可謂是企業裏麵的領頭羊。
在海爾十幾年的發展過程當中，在幾個重要時期，它都比同行超前一步，境界永遠高人一等。
首先，它的產品質量超前，在我國第一次家電消費的狂潮中，別的廠家都為了抓緊時間生產產品，大幅度地增加生產線，可是海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏已經預料到質量在未來競爭中的分量，於是，他寧可放棄相當一部分利益，毫不手軟地“砸掉質量低劣的冰箱”也要保證產品質量。
其次，它的服務超前，當不少家電企業猛然覺悟，要狠抓質量的時候，海爾早已看透了服務的商機，決定以高效的服務網絡最大限度地開發用戶資源，因此推出“國際星級服務一條龍”。
接下來，當大家還在談論企業應走多元化道路還是走專業化道路時，海爾已走出了國門；在同行們還在探究互聯網是怎麼個情況時，張瑞敏又已經提出“要麼觸網，要麼死亡”的豪言壯語，從那時起，海爾開始重新打造基於互聯網電子商務的、以客戶為起點的業務流程。
在全球化威脅到企業生存時，海爾已經在發達國家站穩了腳跟；當別人痛感產業生存空間的狹小，苦苦摸索新的增長點到底在何方時，海爾已揚起了金融資本的大旗，開始真正地搭建一個跨國公司的框架。
伴隨著全球化技術革命的發展和網絡時代的到來，創新也不再僅僅是對市場需求的“快速反應”，在做好今天的同時，企業更需要關注未來的發展、企業領導更要有基於前瞻性的戰略眼光，領先市場需求一小步，就是對企業貢獻的一大步。