關鍵小語
確定最佳的決策人數，減少爭議和摩擦成本。
高招五：根據行業特征確定控製重點
企業所處的行業是生產類企業、商品流通企業、服務類企業還是高新技術企業？
不同的企業的成本構成是完全不同的。比如，如果企業屬於商品流通企業，那麼企業可以不必關心如何改進生產環節的效率。
實際上，行業的關鍵贏利點就是成本控製的咽喉之處。生產類企業中，控製成本的關鍵點可能就是供產銷的流程中的製造成本，因為製造成本一般占總成本的比重比較高，因此也是一般成本控製的重點區域。而作為商品流通企業來說，由於購銷差價是該類企業創造利潤的主要來源，故而供貨商的進貨環節和麵向客戶的銷售環節就是成本控製的主要領域。服務行業的成本控製則主要在於人員績效和考核方麵，因為服務類行業基本是勞動密集型行業，服務人員的專業勝任能力和服務水平直接關係著企業的收入和成本核算，進而影響到企業的利潤水平。高新技術企業的重點在於如何將研發的技術應用於生產領域或者直接對外銷售，故而成本控製必須關注該企業的技術研發的效率和效果。因此，不同的行業，麵臨的成本問題可能是大相徑庭的，故而需要結合企業所屬的行業具體分析成本控製重點和控製缺陷。
所以，行業特征影響了成本控製的具體對象。不同類型的企業，要針對自己的行業特點進行成本控製。
對於不同行業的企業，成本的構成是有顯著差異的。將三種常見類型的行業（生產行業、商品流通行業、服務行業）的成本控製重點概括出來，那就是“靠山吃山，靠水吃水”。
所謂“靠山吃山”，生產企業的製造成本比重大，那麼成本控製可能在製造板塊會取得優勢，因此需要充分利用好生產設備等固定資產已帶來最大收益；所謂“靠水吃水”，商品流通行業的銷售環節是管理關鍵點，因此對商品流通行業的企業銷售管道優化，加快商品的流動，可以節約更多不必要的浪費；而服務行業的人員一旦得到合理的績效考核，從而提高工作績效，成本自然也會有顯著下降。
因此，結合企業的行業特征，找出所耗成本最大的流程，改善這個流程就可以提升企業成本管理的健康指數。對於耐克公司來說，傳統的生產流程就是企業最大的成本支出部分。因此，耐克早在創立之初，就決定了采用非同一般的經營方式——生產線外包。菲爾·耐特是耐克公司的創始人，早期是一個長跑運動員。他從他的教練那裏得到了一種企業精神——Just do it。個性化和尋求創新的企業文化成為企業改革的不竭動力。因此，耐克公司早在其前身——藍帶公司創立時，即與日本一家球鞋製造企業“鬼塚虎”公司合作，藍帶隻負責銷售和貼牌，而生產部分則外包給“鬼塚虎”公司。故而，對於生產企業來說，最頭疼的事莫過於控製生產環節的成本，而耐克公司雖然擁有自己品牌，卻在高度控製產品的內部同一性和外部的差異性的前提下，做到了生產環節外包，為了集中企業競爭優勢，徹底根除了最占用本企業資源和成本的環節。
但是，正如前文提到的，每個企業都有自己的個性特征和競爭策略，故而，具體的成本控製情況可能千差萬別。例如剛才提到的耐克公司，如果耐克需要進行成本管理，他會把注意力集中在營銷和物流環節，因為營銷和物流正是耐克的核心。而同樣是體育用品公司的阿迪達斯，實行的卻是物流外包的競爭策略。由於阿迪達斯擁有自己的工廠，自己設計研發自己的產品，因此製造費用占據了生產成本的大部分比重。故而對於阿迪達斯公司來說，控製製造生產費用就是重中之重。
最後，需要注意的是，也許你的企業的確是屬於某行業，但是卻不一定存在該類公司成本管理的通病。例如，你的公司是屬於生產製造業，但是由於企業在生產環節管理得當，因此控製生產環節的成本基本不存在問題。但是企業的銷售環節管理不當或者營銷策略的實施比較困難，導致銷售費用太高，這就比較類似於商品流通企業的問題。
因此，企業需要根據自己的實際情況綜合製定符合自己特征的成本控製方案。
關鍵小語
找出重點，以點帶麵，因地製宜：生產類型的企業應該“靠山吃山”；商品流通企業應該“靠水吃水”。
高招六：針對企業的發展階段進行成本規劃
企業目前所處的階段是初創期、成長期、成熟期還是陷入中老年危機的公司？
企業未來的發展必須建立在它曾經創造的曆史之上，成本控製問題在企業的不同發展階段亦有不同的表現。企業的發展周期理論闡述的就是把企業的生命周期劃分為幾個階段：初創期、成長期、成熟期和衰退期。分析企業的所處階段十分重要，這是因為，就如同人的生命周期一樣，企業也和人一樣，在不同的發展階段具有不同的年齡特征。
A類企業：初創期。企業剛剛成立，或者業務發展還很不成熟，信用水平有限，融資比較困難。
B類企業：成長期。企業在該階段的生命力比較旺盛，同時資金缺口也比較大，產品得到市場的肯定，銷售增長比較快。
C類企業：成熟期。企業獲得的收入利潤開始趨於穩定，財務狀況和經營水平得到改善。企業的管理結構開始出現固定化，管理者開始注重經驗，而忽視創新。