要激勵員工，必須加工資嗎？怎樣激勵員工最有效？如何加強領導和員工的感情紐帶？客戶一定是上帝嗎？如何用最少的錢獲得最大的客戶滿意度？這樣的問題與企業的日常運營方式息息相關。虛胖和冗雜的運營係統削弱了企業的競爭力。同時，由成本向價值轉化的轉化率過低，可能是由於企業過長過雜的價值鏈所致。因此，要解決這一部分的成本控製難題，企業必須分別重視與日常經營活動相關的人群——員工、領導階層、客戶，以及挑出潛藏在日常運營中的價值鏈，進而分門別類地進行管理和控製。
日常開支環節特別容易形成企業成本控製的薄弱點；而價值鏈分析則有助於企業識別出日常經營過程中供產銷的成本冗餘。對於企業來說，不論是職工管理和機構設置過於臃腫，還是創造價值能力過於單薄，都是必須關注的關鍵成本控製問題。
高招七：不加工資提效率，就是降成本
對於機構過於臃腫的問題，相信很多企業家都已經有所耳聞。冗員早就是很多老板關注的問題了。人力資源的專家建議精明的老板們不要聘請那麼多的員工、付那麼高的工資。如何判斷企業的員工拿的工資太高了？請看他的工作績效。人力資源專家的調查發現，普遍來說，員工工資是該名員工創造的工作績效的五分之一。在這裏，有人會問，多拿工資，員工是不是就更努力地幹活？相關的研究可以很肯定表明：不一定。早在20世紀，就已經有眾多管理學的研究者對工作績效和員工工資的關係做過研究。大量的研究都證明，工資和績效之間的關係並非是正比。事實上，二者的關係非常複雜，這種關係可能有包括多種的中介因素，通過這些因素進行傳導之後，增加工資才會增加績效。因此，工資隻是激勵員工的眾多方式之一，如果隻是單純的增加人工工資，不一定會增加員工的“甘願”的工作時間。退一步說，即使員工增加工作時間，也不一定就增加了工作績效。
因此，可以用一句話概括：別費心思給員工長那麼高的工資了，員工可不一定領情。亨利福特懸賞2.5萬美元，獎勵給任何一個可以減少一個螺絲釘的員工。所謂重賞之下必有勇夫的道理，也就是說要不就不付錢，要不就付到夠為止！員工最討厭的就是那種想大幅提升績效又表現得十分吝嗇的老板，如果亨利郾福特把那2.5萬美元的懸賞金改成0.1美元，不僅不會鼓勵員工鑽研技術甚至流傳為管理學界的佳話，反而這種宣傳可能被認為不值一提甚至被員工所鄙視和詬病。
為了說明員工工資和企業績效的非相關性，請你看下麵這個例子：
說到行業成本控製先鋒——美國西南航空公司，它的平均工資福利4.3萬美元，相比同業競爭對手德爾塔公司的5.8萬美元，以及行業平均4.5萬美元，從這個角度看，該公司員工的薪酬是相對比較低的。但是在如此摳門的薪酬製度下，該公司卻擁有極低的員工外流率，這實在令人稱奇。
仔細研究該公司的文化氛圍，研究者才發現，該公司的工作環境比較舒適，員工的滿意度很高。美國西南航空公司的首席執行官赫布·凱萊常被員工稱為“赫布大叔”。鼓勵公司形成一個愉快的工作氛圍。在節日期間，他總是鼓勵員工彩排小鬧劇，在機艙裏表演節目，不僅使乘客們感到節日的氣氛，又讓員工在一種輕鬆快樂的環境下工作。因此，該公司的雇員流動率僅為7%，是行業最低水平。
通過美國西南航空公司的案例，你得到了什麼信息？如果你想給公司減減肥，縮減點成本支出，完全可以在人工工資上動腦筋。
減工資，但不一定意味著減“福利”。上文說到20世紀的管理學家已經做好了研究，他們的研究成果完全可以作為企業增加管理水平的指南。這些研究成果主要涉及員工的激勵問題。好比美國西南航空公司的案例：公司的成本支出很少——平均工資低，但是員工的滿意度卻很高，那是因為在工作時感受到的舒適度已經彌補甚至遠遠超過了低工資帶來的不滿意。事實上，在案例中，對於員工來說，工作和休息已經基本等同，員工很享受上班的時刻。因此，在低工資水平下仍舊可以達到很高的工作績效——公司的利潤穩步增長。因此，我們可以發現，員工的“福利”由多種因素組成。要解釋這個問題，這就涉及馬斯洛的需求定理了。
下麵介紹一下馬斯洛定理。馬斯洛需求層次理論是解釋人格的重要理論，也是解釋動機的重要理論。其提出個體成長的內在動力是動機。而動機是由多種不同層次與性質的需求所組成的，而各種需求間有高低層次與順序之分，每個層次的需求與滿足的程度，將決定個體的人格發展境界。需求層次理論將人的需求劃分為五個層次，由低到高，並分別提出激勵措施，其理論的一個基本假設就是“人是一種追求完全需求的動物”。
舉個例子簡單地說，企業有這樣三個員工：小張剛從大學畢業，家境不太好；大劉年過三旬，卻還依舊單身；老王已經年近退休，是公司元老。作為老板的你，如果要激勵以上這三個人，你該采用什麼辦法？漲工資有用嗎？答案當然是否定的。你最需要做的事是體察民情：你的員工最需要什麼？對於急需攢錢的小張來說，提高工資無疑是比較好的選擇。其次，大劉的單身情況則不是漲工資所能解決的，你不妨試試采用這種方式。在安排公司聚會的時候，你當著大劉的麵，對著在場未婚的女青年們說：“大劉是我們公司的可塑之才，將來一定有很好的發展前途。而且小夥子又很細心善良，特別會照顧人。”相信我，這樣一來可能比給大劉長一倍的工資還有效。最後，對於即將退休的老王來說，子女基本已經工作，現在自己的任務也就是等待退休含飴弄孫而已，而公司的薪水都已經基本是浮雲了。請問處於這個階段的老員工最需要的是什麼？被尊重的感覺。如果你在公司有什麼重大決策的時候，也不妨問問老員工的意見，一來老員工的經驗豐富，他們可以提出很多有用的意見，二來他們也希望受到公司的尊重。
以上的案例就是馬斯洛定理的簡單應用。通過這個定理的運用，我們可以很明顯地看出，不花錢也一樣可以使員工滿意，那麼企業為什麼要花錢呢？
加班工資是很容易弄巧成拙的，不當的加班會讓員工養成拖遝和低效率的惡習，不利於企業的整體發展。
另外，要培養員工的忠誠度和上進心，懲罰機製是一種很好的控製方式。裁掉無能或者不負責任的員工是一種懲戒機製。
請看以下這個案例，你可以從中找到答案：
有一天，員工提姆來到老板辦公室，偷偷告訴老板，說前幾天看到技術研發部的傑克偷偷拿走公司的圖紙，轉手賣給公司的競爭對手。傑克盜竊的資產雖然金額不大，但是卻泄露了商業機密，影響比較惡劣。老板是個猶太人，他精明地轉了轉眼睛，笑著說好了我知道了，然後讓提姆回去了。在回去的路上，提姆想著大概老板會很快裁掉傑克。可是，第二天，在例行會議上，老板不僅沒有解雇傑克，反而笑眯眯地拍著傑克的肩膀，對傑克的工作業績大加讚揚，並且將傑克從普通研發人員升級為該研發小組的組長，薪水也是跳了三級。當天晚上傑克十分開心，甚至邀請該部門的人員一起聚會吃飯。雖然提姆也參加了派對，但是自己在心裏卻非常納悶，他不明白為什麼老板對盜竊企業機密、吃裏爬外的背叛者不僅不恨之入骨進而嚴厲懲戒，反而默不作聲甚至大加褒獎。
第三天的例行會議剛剛開始，老板就冷若冰霜地宣布了傑克偷竊公司重要商業機密的事情，並且當場將傑克解雇。會後，提姆私下找了個機會去見老板。他問老板：與其要大費周折地先給他升職漲工資，再將他解雇，為何不直接在第二天立即將傑克解雇。老板耐人尋味地笑了笑，說：“傑克是一名基層技術人員，他的職位很低，工資也很少。如果立即解雇了傑克，他頂多覺得自己不再掙著低工資做底層的工作了，即使被解雇也滿不在乎。但是，當我讓他升職做了組長，並且給他三倍的工資，讓他覺得如果自己失去了這個工作，就比之前失去了更多。所以在第三天，當我解雇他的時候，他覺得自己失去的是一個中層管理者的職位和一份優厚的工資待遇。你看，雖然在我看來，這兩種方式同樣是使他失去了這份工作，但是我選擇的方式讓他的挫敗感大大提升，這不就是對他最大的懲罰了嗎？”
我們可以很明顯地看出，這個猶太老板采取了一種十分巧妙的方式，就使得員工的態度發生顯著變化，這也是一種管理技巧。
關鍵小語
人是一種追求完全需求的高級動物，適當的激勵才能創造最大的價值。
高招八：領導多“走動”，傳令成本砍下去
老板，就要對自己狠一點。作為領導的高級管理者，首當其衝就不能浪費。相信很多成功的名人已經成為眾多企業家趨之若鶩競相效仿的偶像了，企業的高級管理者完全可以學著比爾·蓋茨穿普通的休閑裝上下班，那麼企業的普通員工也不好意思在領導麵前穿名牌西服了。不需要名牌西服，無疑也使員工的生活成本降低，無形中又為企業節省了一筆潛在的開支。
前麵說到企業發的工資應該是員工創造利潤的五分之一，就是這個道理的充分體現。但是前提是，企業的員工很滿意這份工作，這就需要作為高級管理者的領導們（包括大多數的中層管理者）率先垂範、以身作則、以德服人了。自己很浪費，怎麼能要求下屬很節約？自己很怠工，怎麼能要求員工很努力？
所以，讓領導們多走動走動，提高活動量，對於某些成本冗雜的“肥胖”公司來說是“減肥”的必經之路。
鋸掉椅背，提高開會的效率；多走走，深入基層和員工們打成一片。
麥當勞的董事長雷·克羅克發明了“走動管理”。他討厭整天陷在軟皮椅子裏聽著令人昏昏欲睡的長篇大論，於是他大膽地提出要求：把所有中層以上的領導的椅背鋸掉。他的要求就是：中高層的管理者們應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，在實際中了解員工的工作狀況，並為他們加油打氣。
事實上，這種走動管理已經成為一種新型的管理方式，通過深入基層了解情況，可以迅速知曉變化多端的市場。同時，信息在傳播過程中會隨著傳播管道的縮短而減少誤差。不論是有意還是無意，信息在傳遞過程中會發生減損、遺漏甚至歪曲。究其原因，首先可能是不同人的理解存在偏差，其次是“報喜不報憂”現象。因此，走動管理可以使得領導層更加貼近市場和生產，準確把握市場變化和技術變革，有效減少由於信息傳播失真而導致的錯誤決策。